Диагностика экономического потенциала ООО "Сарапульский электрогенераторный завод"

Также необходимо отметить, что анализ структуры персонала  с разбиением по половой принадлежности говорит о преобладании на предприятии  работников мужского пола.

Таблица 6

Динамика персонала ОАО  «СЭГЗ» с разбиением по категориям работников

Наименование	2008 год	2009 год	Изменение за 2008-2009 гг.	2010 год	Изменение за 2009-2010 гг.	2011 год	Изменение за 2010-2011 гг.
Специалисты	807	834	27	910	76	810	-100
Технические исполнители	55	55	0	65	10	60	-5
Руководители	457	481	24	484	3	480	-4
Рабочие	3037	3400	363	3545	145	3350	-195
Итого	4356	4770	414	5004	234	4700	-304

 

Данные таблицы 6 показывают, что в структуре персонала предприятия преобладают рабочие, доля которых на 01.01.2012 составила 3350 / 4700 х 100% = 71,27%. Второе место в структуре персонала ОАО «СЭГЗ» занимают специалисты, доля которых на 01.10.2012 составила 810 / 4700 х 100% = 17,23%.

Таблица 7

Динамика персонала ОАО  «СЭГЗ» с разбиением по образовательному уровню

Наименование	2008 год	2009 год	Изменение за 2008-2009 гг.	2010 год	Изменение за 2009-2010 гг.	2011 год	Изменение за 2010-2011 гг.
Незаконченное среднее	133	172	39	187	15	150	-37
Среднее	932	969	37	989	20	902	-87
Начальное профессиональное	1087	1175	88	1220	45	1180	-40
Среднее специальное	1364	1511	147	1631	120	1600	-31
Высшее	840	943	103	977	34	868	-109
Итого	4356	4770	414	5004	234	4700	-304

 

Как показывают данные таблицы 7, в структуре персонала с разбиением по образовательному уровню преобладают лица, имеющие среднее специальное образование, доля которых на 01.10.2012 составила 1600 / 4700 х 100% = 34,40%. Второе место в структуре персонала занимают лица, имеющие начальное профессиональное образование: 1180 / 4700 х 100% = 25,11%.

Таблица 8

Динамика персонала ОАО  «СЭГЗ» с разбиением по возрасту

Наименование	2008 год	2009 год	Изменение за 2008-2009 гг.	2010 год	Изменение за 2009-2010 гг.	2011 год	Изменение за 2010-2011 гг.
До 20 лет	119	137	18	184	47	170	-14
От 20 до 30 лет	966	1150	184	1250	100	1210	-40
От  31 до 40 лет	697	844	147	870	26	860	-10
От 41 до 50 лет	1214	1167	-47	1210	43	1195	-15
Старше  50 лет	1360	1462	112	1490	28	1265	-225
Итого	4356	4770	414	5004	234	4700	-304

 

Если рассмотреть структуру  персонала с разбиением по возрасту, то можно сделать вывод, что в  структуре персонала преобладают  лица в возрасте старше 50 лет. При  этом необходимо отметить, что в 2009 году среди сокращенных работников преобладали именно лица старше 50 лет (фактически были сокращены в основном работники пенсионного возраста).

Руководство предприятия  наряду с решением вопросов развития производства занимается вопросами  развития социальной инфраструктуры:

- ремонты и содержание  объектов социальной сферы - Санаторий-профилакторий  «Озон», где облечиваются работники предприятия и их семьи, подтрибунные помещения стадиона  «Сокол»;

- проведение социально-культурных  мероприятий;

- содержание совета пенсионеров;

- целевое финансирование  базы отдыха «Чайка»;

- компенсация части стоимости  путёвки в санаторий-профилакторий  и детский летний оздоровительный  лагерь «Орленок»;

- заключение договоров  со здравоохранительными учреждениями  по обслуживанию работников Общества.

На осуществление этой деятельности предприятием было израсходовано  в отчетном году 62,8 млн. руб.

3.5. Анализ маркетингового  потенциала

Перспективный план развития Общества в настоящее время утвержден  до 2015 года и включает в себя достижение следующих финансово-экономических  показателей:

Таблица 9

Наименование показателя	2012	2013	2014	2015
Объем продаж, млн. руб.	4600,0	4800,0	5100,0	5400,0
Производительность труда, тыс. руб.	1617,0	1696,0	1779,0	1870,0
Чистая прибыль, млн. руб.	294,3	398,7	420,6	444,5

Планируемые направления  использования чистой прибыли

Совет директоров рекомендует  общему собранию акционеров прибыль  по итогам 2011  финансового года в  размере 249,3 млн. руб. оставить в распоряжении Общества и направить:

на развитие предприятия, в том числе на выполнение мероприятий  коллективного договора – 248,5  млн. руб.

на вознаграждение за работу в Совете директоров членам Совета директоров – 0,77 млн. руб.

Ознакомившись с общим  строением внутренней и внешней  среды предприятия, следует выделить сильные и слабые стороны предприятия.

 Табл. 10 Сильные и слабые стороны ОАО «СЭГЗ»

Фактор	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Производственное   оборудование	соответствие парка оборудования циклу производства продукции; модернизация производственных мощностей;	высокий уровень затрат на ремонт и обслуживание;
Технология производства	соответствие технологии общемировым стандартам; автоматизация производственного процесса; тенденция к усовершенствованию технологического процесса. Высокое качество продукции	отсутствие современных информационных технологий при управлении предприятием;
Объем продаж	рост объема заказов на изделия спец. назначения на 9,0 %  (в т.ч. на  17,0 % по гос. оборон. заказу);	зависимость от издержек производства.
Себестоимость продукции	наличие резервов к снижению себестоимости. наличие четкого планирования и контроля себестоимости продукции.
Цена продукции	конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке.	формирование цены на основе издержек производства;
Персонал предприятия	качественный рост персонала; повышение квалификации руководителей, специалистов и рабочих.	Интересы рабочих учитываются минимально; Степень ответственности ограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работников предприятия
Система оплаты труда	Моральное стимулирование труда; тенденция к росту заработной платы.	низкий уровень заработной платы относительно других регионов; мотивирующая система оплаты труда и премирования недостаточна;
Эффективность менеджмента	возможность делегирования полномочий; возможность решения стратегических задач; значительный опыт в управлении.	отсутствие стратегического управления; высокая загруженность менеджеров оперативной работой;

Общество в соответствии с законодательными нормативными актами Российской Федерации  решает следующие задачи:

-выполняет договорные обязательства  и обязательные государственные  заказы по созданию, производству, поставкам и ремонту военной  техники для Вооруженных Сил  РФ;

-осуществляет мероприятия, предусмотренные  мобилизационными планами и заданиями.

 

 

 

 

 

 

 

4. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ  ВОЗМОЖНОСТЕЙ

4.1 Выявление стратегических  проблем

Оценку среды, в которой  функционирует ОАО «СЭГЗ» проведем методом  SWOT – анализа, который позволяет осуществить совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия. Его методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними.

Матрица SWOT-анализа ОАО «СЭГЗ»

	Возможности расширение номенклатуры производства; привлечение внешних инвестиций; ослабление ограничивающего законодательства.	Угрозы усиление требований поставщиков; чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
Сильные стороны соответствие парка оборудования циклу производства продукции соответствие требованиям технологической дисциплины. модернизация производственных мощностей; тенденции к модернизации. соответствие технологии общемировым стандартам; автоматизация производственного процесса;; тенденция к усовершенствованию технологического процесса. высокое качество продукции; рост объема заказов на изделия спец. назначения на 9,0 %  (в т.ч. на  17,0 % по гос. оборон. заказу) наличие резервов к снижению себестоимости. наличие четкого планирования и контроля себестоимости продукции. конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке. тенденция к омоложению кадрового состава (5% от общей численности); качественный рост персонала повышение квалификации руководителей, специалистов и рабочих; Моральное стимулирование труда; тенденция к росту заработной платы. возможность делегирования полномочий; возможность решения стратегических задач; значительный опыт в управлении.	Реализации  возможности №1 (расширение диапазона  возможных товаров) соответствуют  следующие сильные стороны: 1,5,8,9,12. Реализации  возможности №2 (привлечение внешних  инвестиций) соответствуют следующие  сильные стороны: 6,7,11,12,18,19 Реализации  возможности №3 (ослабление ограничивающего  законодательства) соответствуют следующие  сильные стороны: 15,17,18.	Преодолению угрозы №1 (увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей) способствуют следующие сильные стороны: 3,5,6,8,9,10,11,12. Преодолению угрозы №2 (усиление требований поставщиков) способствуют следующие сильные  стороны: 2,3,4,6,7,10,11,14. Преодолению угрозы №3 (чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса) способствуют следующие сильные стороны: 1,2,6,11,13,17,18
Слабые стороны высокий уровень затрат на ремонт и обслуживание; зависимость от издержек производства. формирование цены на основе издержек производства;. низкий уровень заработной платы относительно других регионов; отсутствие стратегического управления; высокая загруженность менеджеров оперативной работой; Интересы рабочих учитываются минимально мотивирующая система оплаты труда и премирования недостаточна	Возможность №1 может быть использована для устранения следующих слабых сторон: 1,7,12. Возможность №2 может быть использована для устранения следующих слабых сторон: 3,7,9,15. Возможность №3 может быть использована для устранения следующих слабых сторон: 1, 6, 14.	Опасность для предприятия повышается при угрозе №1 в сочетании со следующими слабостями: 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 15. Опасность для предприятия повышается при  угрозе №2 в сочетании со следующими слабостями: 2, 4, 5, 12, 15. Опасность для предприятия повышается при  угрозе №3 в сочетании со следующими слабостями: 10, 12, 13, 14,15.

 

2. Формирование миссии

Обеспечение стабильного финансово-экономического положения и поддержания репутации надёжного поставщика оборудования для авиационной, космической техники и продукции гражданского назначения.

 

4.3 Формулирование целей  и установление их приоритетов

 Разработка экономической политики фирмы предполагает  определение целей  деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Цели ОАО «СЭГЗ» делятся на общие и специфические.

 Общие цели организации  отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную  перспективу  и  определяют  основные направления программы развития фирмы. Исследуемое предприятие ставит следующие цели:

 а) Обеспечение   максимальной рентабельности при  имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем  продаж,  уровень и  норма прибыли,  темпы ежегодного  прироста объема продаж и прибыли,  доход на одну акцию, доля  на рынке, структура капитала,  уровень дивиденда, сумма выплаченной  зарплаты, уровень качества продукции;

 б) обеспечение устойчивости  положения фирмы как цели глобальной  политики по следующим направлениям:  расходы на исследование и  разработку новых продуктов;  потенциал конкурентоспособности;  инвестиционная политика;  кадровая  политика; решение социальных вопросов;

 в) Разработка новых  направлений развития, новых видов  деятельности фирмы,  что предполагает  разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции,  вертикальную интеграцию, приобретения  и слияния; развитие информационных  систем; определение конкретных  фирм,  акции которых подлежат  покупке; разработку новых видов  продуктов.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.   Разрабатываются в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы:

 а) Определение рентабельности  по каждому отдельному  подразделению,  выступающему центром прибыли. 

б) Цели филиалов и дочерних компаний,  формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;  повышение доли  компании  на  рынке; рост прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны.

На современном этапе  развития возрастающее значение  приобретает  совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение  придается разработке  глобальной стратегии фирмы,  основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.