Диагностика экономического потенциала ООО "Сарапульский электрогенераторный завод"

Комплексная оценка финансового  состояния предприятия позволяет  отнести его ко второй группе инвестиционной привлекательности, характеризующейся  удовлетворительным состоянием таких  важных показателей как платежеспособность, финансовая устойчивость и уровень  доходности.

Для реализации стратегии  следует предпринять следующие действия:

- Для повышения конкурентоспособности своей продукции в будущем предприятие планирует проводить модернизацию имеющейся в производстве продукции по новым стандартам и техническим требованиям, разработку новой продукции в соответствии с требованиями,  предъявляемыми потребителями, инвестиции в обновление основных производственных фондов.

- Привлечение и сохранение на рабочих местах квалифицированного персонала - Обеспечение требуемого обслуживания техники.

- проводить регулярную переподготовку планового отдела с целью повышения квалификации

-вносить необходимые  изменения в план стратегии  в зависимости от ситуации  на рынке

Планируемые к реализации инвестиционные проекты:

• освоение новых образцов гидравлических машин  в интересах МО РФ, основанием служит потребность МО РФ и наличие технологического оборудования;
• освоение серийного производства нового типа лифтового оборудования;
• расширение номенклатуры и производства двигателей для электроусилителя рулевого управления автомобилем;

-  расширение номенклатуры и производства напольного электротранспорта ЕТ и тяговых двигателей МТ, ПТ.

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления  стратегии. В зависимости от состояния  основных факторов, задающих необходимость  и степень изменения, таких, как  состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние  рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее её миссию. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняется её продукт и место на рынке.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется проводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах предприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

 

 

Заключение

В данной работе были рассмотрены вопросы, связанные со стратегическим анализом. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического анализа и планирования на основе его результатов.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия — сложное  и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2.Стратегический анализ  — это инструмент, который может  серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности.

Поэтому стратегический заслуживает  самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный для широкого круга учреждений. Но необходимо понимать, что без реализации стратегий и практических результатов предприятие не получит ожидаемого эффекта.

3. Стратегическое планирование  как логический, аналитический процесс  определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних условий деятельности разработано с целью, повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего  ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что значительные резервы, связанные  с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

 

 

 

Список используемых литературных источников

1. Аксененко Ю.Н. Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов/ Ю.Н. Аксененко; под ред. С.Н. Енифанцева . – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с. – (Высшее образование)
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
4. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 296 с.
5. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71
6. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. – 2003. – №2. – С. 26-31
7. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.
8. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №2. – С. 112-125
9. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. – М.: Академия, 2004. – 192 с.
10. Весин, В., Основы менеджмента. Учебник / В. Весин, Элит-2000, 2003.