Диагностика экономического потенциала ООО "Сарапульский электрогенераторный завод"

4.4 Выбор  и  обоснование  стратегии

Проведем анализ структуры  товарной продукции ОАО «СЭГЗ». По структуре товарной продукции (см. таблицу 1) можно рассчитать коэффициент специализации организации. При этом используется следующая формула:

Кс = 100 : (∑Д х (2 х n – 1)),                

где     Кс  -   коэффициент специализации;

Д   -    удельный вес отдельных видов продукции  в структуре товарной

           продукции, %;

n  -      порядковый номер вида товарной продукции по занимаемому

           ею удельному весу, начиная с наивысшего.

Коэффициент специализации  равный до 0,35 означает низкий уровень  специализации, 0,35-0,5 – средний, 0,51-0,6 – высокий, более 0,6 – углубленный  уровень специализации.

 

Структура продукции, работ, услуг и уровень специализации ОАО «СЭГЗ

Таблица 11

Отрасль, продукция	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	Сумма, тыс. руб.	в % к итогу	Сумма, тыс. руб.	в % к итогу	Сумма, тыс. руб.	в % к итогу
Спецпродукция	1649435	75,9	2152469	82,47	1757482	82,9
Электротележки	33249	1,53	27666	1,06	23320	1,1
Электродвигатели тяговые	34336	1,58	29232	1,12	23108	1,09
Электродвигатели асинхронные	57154	2,63	52461	2,01	40280	1,9
Генераторы электрические	246655	11,35	216108	8,28	173840	8,2
Электрооборудование для  автомобилей	114091	5,25	98136	3,76	74200	3,5
Тестомесильные машины	6737	0,31	7047	0,27	7208	0,34
Автономные сварочные  агрегаты	15864	0,73	13833	0,53	10176	0,48
Технологическое оборудование	13691	0,63	11223	0,43	8480	0,4
Прочая продукция	1956	0,09	2088	0,08	1908	0,09
Всего	2173169	100	2610002	100	2120002	100
Коэффициент специализации	-	0,47	-	0,55	-	0,56
Уровень специализации	средний		высокий		высокий

Таким образом, для ОАО  «СЭГЗ» коэффициент специализации  в 2009 году составил:

Кс = 100 : (75,90 х 1 + 11,35 х 3 + 5,25 х 5 + 2,63 х 7 + 1,58 х 9 + 1,53 х 11 + 0,73 х 13 + 0,63 х 15 + 0,31 х 17 + 0,09 х 19) = 100 : 211,58 = 0,47

Для ОАО «СЭГЗ» коэффициент  специализации в 2010 году составил:

Кс = 100 : (82,47 х 1 + 8,28 х 3 + 3,76 х 5 + 2,01 х 7 + 1,12 х 9 + 1,06 х 11 + 0,53 х 13 + 0,43 х 15 + 0,27 х 17 + 0,08 х 19) = 100 : 181,37 = 0,55

Для ОАО «СЭГЗ» коэффициент  специализации в 2011 году составил:

Кс = 100 : (82,9 х 1 + 8,2 х 3 + 3,5 х 5 + 1,9 х 7 + 1,1 х 9 + 1,09 х 11 + 0,48 х 13 + 0,4 х 15 + 0,34 х 17 + 0,09 х 19) = 100 : 179,92 = 0,56.

Как показывают результаты анализа, на конец 2011 года отмечается высокий уровень специализации ОАО «СЭГЗ». При этом производство в основном сконцентрировано на выпуске электрооборудования для авиации (спецпродукция).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ 

5.1.  Методика «SPAСE»

В основе методики SPACE (Strategic Position and ACtion Evaluation - стратегическая оценка положений и действий) лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

- конкурентное преимущество  фирмы;

- финансовое положение;

- привлекательность отрасли;

- стабильность экономической  среды.

Прежде всего, необходимо выявить такие характеристики бизнеса, как доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла продукта.

Для удобства сопоставления  факторы сгруппированы в четыре таблиц (табл. 12.1-12.4), которые представлены примерными показателями.    

Табл. 12.1. Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Доля рынка	Малая	0 1 2 3 4 5 6	Большая
Качество   продукта	Низкое	0 1 2 3 4 5 6	Превосходное
Стадия      жизненного  цикла продукта	Поздняя	0 1 2 3 4 5 6	Ранняя
Цикл замены  продукта	Переменный	0 1 2 3 4 5 6	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0 1 2 3 4 5 6	Максимальное
Технологическое know-how	Малое	0 1 2 3 4 5 6	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая

                                       

                                              Среднее значение  6 = 3,4 балла

Таблица 12.2

Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Отдача на вложение	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	0 1 2 3 4 5 6	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	0 1 2 3 4 5 6	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0 1 2 3 4 5 6	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	0 1 2 3 4 5 6	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	0 1 2 3 4 5 6	Быстрая

                                         

                                              Среднее значение 2,4

Таблица 12.3

Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Потенциал роста	Низкий	0 1 2 3 4 5 6	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Технологическое know-how	Простое	0 1 2 3 4 5 6	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0 1 2 3 4 5 6	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Легкость вхождения на рынок	Легко	0 1 2 3 4 5 6	Сложно
Производительность, использование  ресурсов	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая

                                      Среднее значение 3,42                                                                       

Таблица 12.4

               Факторы, определяющие стабильность среды

Технологические изменения	Много	0 1 2 3 4 5 6	Мало
Темп инфляции	Высокий	0 1 2 3 4 5 6	Низкий
Вариация спроса	Большая	0 1 2 3 4 5 6	Малая
Разброс цен конкурирующих  продуктов	Большой	0 1 2 3 4 5 6	Малый
Барьеры (ограничения) для  вхождения в рынок	Мало	0 1 2 3 4 5 6	Много
Давление конкурентов	Высокое	0 1 2 3 4 5 6	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	0 1 2 3 4 5 6	Неэластичный

 

                 Среднее значение = 2,3

 

 

 

 

 

 

 

Финансовое положение компании

                                                         (FS)                  6-- Сильное

                                                                                  5--

                                                                                  4--

                                                                                  3--

                                                                                  2--

                                           Малое                           1--                              Большая                     

                                                                                   0

                                                 -6  -5  -4  -3  -2  -1   1   2   3    4    5   6

                                        Конкурентное                 -2-                   Привлекательность    

                                         преимущество                -3-                         отрасли

                                              фирмы                       -4-                           (IS)

                                               (CA)                         -5-

                                                                                  -6- 

 

                                                        Стабильность            Нестабильна   

                                                            среды

                                                              (ES)

Рис. 1. Система координат методики SPACE

 

Исходя из данных анализа таблицы и системы координат видно, что предприятию характерна агрессивная позиция. Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор –  способность  противостоять появлению новых  конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

1. поиск кандидатов на  поглощение в собственной и  смежной отраслях;

2. увеличение доли рынка;

3. концентрация ресурсов  на продуктах, обеспечивающих  наибольшее преимущество над  конкурентами.

Поведение фирмы: поведение  разведчика. Стремление исследовать  как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Стратегический план и текущий  годовой план играют значительную роль в деятельности практически любого предприятия, тогда как долгосрочные планы и инвестиционные проекты  являются в большей степени специальными инструментами, имеющими более узкие  области применения и специфическую  технологию их подготовки. Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. 

Любая организация должна применять  как долгосрочное, так и краткосрочное  планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии  целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в  совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические  черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом  товара и так далее.