Достижения американского менеджмента в России

Великая индустриальная революция XVII - XVIII веков оказала  гораздо более существенное влияние  на теорию и практику управления, чем  все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала  границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров. Появилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единого собственника стало множество акционеров, т.е. совместных (и долевых) владельцев одного капитала. Вместо единственного руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов. При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту. [6, c. 21 ]

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале  собственник и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера  возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией, после  этого единый менеджер-специалист вновь  дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др.

Главным фактором развития американского менеджмента  явился не средний и мелкий, а  большой бизнес – крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса.  Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами.[6, c. 30]

Именно с  учетом этих особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

 

1.2 Сущность, цели  и задачи американского менеджмента

 Менеджмент  – воздействие  одного лица  или группы лиц на другие  лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (Рисунок 1) .

 

 

 

Рисунок 1 –  Кольцо управления [5, c. 38].

Управление  включает три аспекта:

1. институциональный аспект ("кто" управляет "кем");
2. функциональный аспект ("как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых);
3. инструментальный аспект ("Чем" осуществляется управление).

В деятельности американского предприятия следует  выделить цели и ограничения. Они  выполняют следующие основные задачи в управлении:

1. сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");
2. руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");
3. критерии принятия решений ("какой путь лучший?");
4. инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рисунок 2).

 

 

 

Рисунок 2 – Сущность американского менеджмента [5, c. 48]

 

Основное содержание общих целей и ограничений 

Цели и ограничения  по смыслу очень близки друг другу.

Цель – генеральный  императив действий, описывающий  будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.

Ограничение –  конкурирующая главной цель из разряда  второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно.

Цели и ограничения  выполняют следующие задачи:

1. функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);
2. инструмент управления (руководящие требования);
3. критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);
4. инструмент координации;
5. инструмент контроля;

Американские  компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут  задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).

Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рисунок 3) [5, c. 157].

 

 

Рисунок 3 – Основные группы, влияющие на определение цели фирмы

 

Важной задачей  управления фирмой является определение  ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).

Нормативные требования к управлению включают:

принципы предпринимательской  деятельности;

основные цели, объекты, сферы деятельности;

требования  к ее организации.

Основные принципы предпринимательской деятельности:

1. четкое представление смысла предпринимательской деятельности;
2. отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);
3. отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);
4. восприимчивость к НТП;
5. готовность к риску.

На основе общих  принципов (shared volue) фирма разрабатывает  свою структуру, определяет необходимые  отличительные преимущества (искусства  – skills), стратегию деятельности, систему  управления, стиль работы сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.).

Консалтинговая  фирма МакКинсей отразила это  в виде рамочной конструкции 7S (рисунок 4) [5, c. 167].

 

 

Рисунок 4 – Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы

 

Реализация  нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

К структурной  политике относят:

политику создания фирмы (цели, решения, средства),местоположения фирмы, ее правовой формы, отношения  собственника к предприятию, кооперационную политику с другими фирмами,политику концентрации и разукрупнения, ликвидации фирмы.

Конкретные  политики действий включают:

политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.), инвестиционную политику, политику запасов, политику в области оборудования, кадровую политику, финансовую политику, производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление), политику сбыта (цены, распределение, реклама), политику отчетности о деятельности фирмы.

Основные принципы и цели деятельности  фирмы Johnson & Johnson

«Мы полагаем, что  наша первая ответственность перед  врачами, медсестрами и пациентами, матерями и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.

Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь  возможность делать достойную прибыль.

Наша ответственность  перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их достоинство и осознавать их значение. Они должны чувствовать безопасность их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.

Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать  этично и в рамках закона.

Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.

Наша финальная  ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.

Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.

Когда мы будем  действовать в соответствии с  этими принципами, акционеры должны получать хороший доход».[ 5 c.223]

Для американского  менеджмента характерна иерархия управления.

Иерархия управления – инструмент для реализации целей  фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность  выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рисунок 5).[5 c. 259]

 

 

Рисунок 5 – Иерархия менеджмента

Необходимо  также отметить, что американская нация, как ни одна другая, подвластна культу денег, и, как следствие, они не любят работать на одном месте. Есть примеры, когда люди по 30 раз за жизнь меняют свою работу. Исходя из этого составим таблицу соответствия менеджмента менталитету в США (таблица 1).

 

Таблица 1 –  Соответствие менеджмента менталитету [10 c. 7]

 

Анализ данной таблицы показывает, что основой, на которой базируется система управления США, является обостренное чувство индивидуализма. Его корни связаны с историей развития Америки, в период активного заселения основной контингент составляли авантюристы, стремящиеся к самовыражению в Новом свете, и ими использовались любые способы достижения поставленных целей, главной из которых являлось быстрое обогащение. С течением лет это стало основополагающим для американцев, а на этой основе и стала формироваться система управления в США.

 

1.3 Корпорация  как основная форма препринимательства

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в[6 c. 29].

Корпорации  получили статус юридического лица, а  их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Начиная с середины 80-х гг. в США интерес к корпоративному управлению стал возрастать. Этому  способствовал ряд факторов: увеличение институциональных инвестиций в  стране, усиление государственного контроля в США с предоставлением права голоса на ежегодных общих собраниях акционеров некоторым институциональным инвесторам; деятельность по поглощению корпораций во второй половине 80-х; чрезмерно высокие оклады исполнительных директоров во многих американских корпорациях и растущее чувство утраты конкурентоспособности по отношению к немецким и японским корпорациям.

Англо-американская модель применяется в корпорациях  Великобритании, США, Австралии, Новой  Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними. [6, c. 56]