Достижения американского менеджмента в России

Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

В апреле 1999 г. в  специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой), было сформулировано следующее определение корпоративного управления: "Корпоративное управление относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними... Одним из ключевых элементов для повышения экономической эффективности является корпоративное управление, включающее комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией) компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами). Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью" [6, c. 76]

Акционерный капитал  американских корпораций слишком роспылен. В Великобритании и США владельцев типичных корпораций много, а часть  их акций мала в сравнении с  размерами корпорации. Поскольку  нет главного владельца акций, ни одна отдельная группа лиц не может рассчитывать на  приоритет своих интересов или особенные права представительства.

Американская  модель корпорации создавалась с  учетом рыночно ориентированной  финансовой системы на основе развитого рынка капитала, широкого набора разных финансовых инструментов. Промышленный капитал увеличивался за счет новых эмиссий акций, поэтому почти нет потребности в долгосрочном кредитовании как средству увеличения капитала корпораций. Роль банков сведена  к аккумулированию средств и краткосрочного кредитованию. На сегодня в США распространенные два основных вида корпорации: в первом консолидирующее ядро — банковский холдинг, во втором – производственно-технологический комплекс.

Ключевые участники. Участники англо-американской модели являются менеджерами, директорами, акционерами , правительственными агентствами, биржами, саморегулирующимися организациями, консалтинговыми фирмами. Англо-американская модель предусматривает распределение владения и контролю, что позволяет инвесторам передавать руководство менеджерам, назначая их своими агентами. Оплату за распределение владения и контроля называют агентскими услугами.

 Институционный  инвестор отличается от индивидуального  тем, которое управляет акциями  профессионально, управление ими  — это одна из основных сфер  его деятельности, потому что он вкладывает в эти акции значительные средства. До недавнего времени в США на долю индивидуальних инвесторов приходилось 50,2 % акционерного капитала, в Великобритании — 28 % . Следовательно, сегодня главными владельцами отечественных активов являются американские институции. Собственность американских институций, которая сосредоточена в пенсионных и взаимных фондах и на депозитах, составляет почти половину всех ликвидных акции. Большинство корпораций не имеют в своих реестрах ни одного индивидуального акционера, часть которого составляла бы больше 1 % от совокупного капитала. Значительную часть акций, которые не принадлежат индивидуальным инвесторам, сосредоточенно у институционных инвесторов — пенсионных или паевых фондах. Но эти инвесторы обычно играют роль финансовых менеджеров, избегая ответственности за деятельность компании, в которых они имеют значительные пакеты акций. [3, c. 122]

 

Еще вначале 20 века, в то время, когда менеджмент как наука только начинал развитие, было уже четко выделено, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает дисциплины – психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет. Американский менеджмент формировался  в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности. Менеджмент, как и любая наука, имеет свои цели и задачи. Для того чтобы решить задачи и достичь определенной цели, необходимы методы их осуществления. Так как важной особенностью модели американского менеджмента является то, что в настоящее время корпорация является основной ее структурной единицей, поэтому американский менеджмент имеет свои методологические основы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Методологические основы американского менеджмента

2.2 Стратегическое  управление компанией

Американские  корпорации широко используют в своей  деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в  обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е  гг. охватило практически все американские корпорации.

Последнее десятилетие 20 века ознаменовалось бурным развитием  концепций и технологий корпоративного менеджмента. Движущей силой этого  развития стал возрастающий спрос со стороны крупных и средних  компаний на профессиональный консалтинг в области стратегического управления. Широта и интенсивность проводимых исследований говорят о том, что происходит поиск новой парадигмы в области стратегического менеджмента. Спектр тем, обсуждающихся по данному направлению, чрезвычайно широк. Для работ, посвященных стратегическому менеджменту, характерна концентрация на следующих вопросах:

1. текущий уровень стратегического управления в компаниях;
2. предмет стратегического управления;
3. связь капитализации компании с задачами стратегического менеджмента;
4. возрастание роли нематериальных активов компании в достижении ее стратегических целей;
5. разработка концептуально-методологической базы стратегического менеджмента;
6. разработка информационных технологий для стратегического управления компанией. [7, c. 101]

Стратегическое  управление – деятельность менеджмента  компании по достижению долгосрочных целей. Наметив долгосрочные цели, разработав план по их достижению, менеджмент компании может приступать к их реализации. Таким образом, предметом стратегического управления в компании является разработка долгосрочных целей, планов по их достижению и организация работы по выполнению обеспечивающих выполнение плана мероприятий.

В работах по стратегическому менеджменту компаний в качестве примеров стратегических целей приводятся:

1. занять лидирующее положение в своем сегменте рынка;
2. довести рыночную стоимость компании до желаемого уровня;
3. добиться конкурентного преимущества (технологического, по качеству товаров и услуг, внутренней организации и т.п.);
4. стать высокоприбыльной компанией.

Связь капитализации  компании с задачами стратегического  менеджмента

Такая связь  существует и реализуется во множестве  форм. Продемонстрируем это на следующей  модели (Рисунок 1). Уверенность инвесторов в правильности стратегии компании способствует росту спроса на акции, что в свою очередь приводит к росту их рыночных котировок – увеличению капитализации фирмы. При устойчивом росте котировок акций компания может рассчитывать на дополнительную эмиссию акций (что также увеличивает капитализацию).

Не существует гарантированных рецептов, как добиться стратегических целей. Но без плана, обеспечивающего достижение целей, стратегическое целеполагание может  оказаться бессмысленным. Выработка  взаимосогласованных целей и  планов по их достижению есть творческий процесс, результативность которого во многом зависит от таланта и опыта вовлеченных в обсуждение специалистов, от сложившейся корпоративной культуры стратегического управления.

Современная практика заключения трудовых контрактов в акционерных  компаний широко использует опционные соглашения как способ мотивации персонала на достижение высоких результатов труда. При росте капитализации фирмы опционный доход сотрудников компании растет, что мотивирует сотрудников работать лучше. Повышение производительности труда способствует росту прибыли. Как и дополнительная эмиссия акций, прибыль является источником финансовых средств для стратегического развития компании.

В реальности на эту модель может накладываться  множество дополнительных факторов, но общая идея при этом остается справедливой: уровень капитализация акционерной компании выступает и как следствие стратегического менеджмента, и как фактор формирования финансовых средств для решения стратегических задач.

 

Рисунок 6 – Модель связи стратегического менеджмента и капитализации компании [7, c. 103]

В силу этого  становится понятным, почему следующие  задачи стратегического менеджмента  можно поставить в один ряд:

1. повышение капитализации фирмы;
2. повышение инвестиционной привлекательности фирмы;
3. повышение прибыльности и ликвидности компании в долгосрочной перспективе;
4. организация эффективного стратегического управления фирмой.

Широкое использование  в экономике достижений науки  и передовых технологий приводит к “интеллектуализации” капитала, повышению роли нематериальных активов по отношению к финансовым и материальным ресурсам. Готовность фирмы к адаптации к будущим условиям осуществления бизнеса во многом зависит от качества ее нематериальных активов и позволяет квалифицировать их как один из основных стратегических ресурсов компании.

Кроме знакомых всем видов нематериальных активов (лицензии, “know how”), фирмы располагают  еще и другими нематериальными  ресурсами, которые, хотя и являются невидимыми для традиционного финансового  и управленческого учета, обеспечивают, между тем, вполне видимый вклад в динамику финансового состояния фирмы и достижение ее стратегических целей. К таким относят лояльность и удовлетворенность клиентов, популярность торговых марок, квалификация и мотивированность персонала, наличие корпоративной культуры управления фирмой и т.п.

С точки зрения нормативного финансового учета  обсуждаемые “невидимые” ресурсы  не являются ни активами, ни разновидностью капитала. Тем не менее, в значительной части работ по стратегическому  менеджменту их относят к категории стратегических активов компании, наделяют чертами капитала (например, говорят о “человеческом капитале”, “интеллектуальном капитале”).

Прагматические (но не бухгалтерские) основания для  этого есть. Балансовые ресурсы –  активы и внебалансовые “невидимые” ресурсы объединяет то, что они:

1. обладают экономическим потенциалом, обеспечивают формирование добавочной стоимости, являются доходообразующими факторами;
2. для поддержания своего экономического потенциала требуют затрат материальных, финансовых, временных, интеллектуальных ресурсов и организационных усилий;
3. являются управляемыми, могут выступать и обычно выступают в качестве объектов управления.[7, c. 107]

На фондовом рынке нередки ситуации, когда  акции компаний, работающих в одной  и той же нише рынка и имеющих похожие структуры активов и пассивов, котируются по-разному, различаясь по цене иногда в несколько раз. Если такое различие держится непродолжительное время, его можно объяснить действиями стихийных рыночных сил. Однако если оно держится достаточно долго, это означает, что портфельные инвесторы по-разному оценивают инвестиционную привлекательность компаний.

Неодинаковость  инвестиционной привлекательности  компаний как раз и объясняется  тем, что при прочих равных условиях компании обладают разными дополнительными “невидимыми” ресурсами, разным стратегическим потенциалом. Это различие становится известным фондовому рынку и дает основание по-разному оценивать состояние этих компаний в перспективе.

Отсутствие  естественных стоимостных или натуральных измерителей для “невидимых” ресурсов не позволяет использовать их в контурах корпоративного управления, основанных на нормативном финансовом учете, но не лишает возможности работать с этими ресурсами в принципе. Вопрос сводится к поиску системы показателей – индикаторов текущего состояния “невидимых” ресурсов и способов эффективного управления ими.

Прогресс в  этом направлении происходит по двум направлениям. С одной стороны, разрабатываются  проблемно-ориентированные локальные  решения в области управления “невидимыми” ресурсами, например системы управления взаимоотношениями с клиентами, системы управления персоналом, системы управления инновациями и т.д.