Достижения американского менеджмента в России

«Тут без  Игры никак не обойтись. Мы объясняем  людям, — пишет Джек Стэк, — что  у них неправильное представление  о бизнесе, что на самом деле эта  Игра не труднее бейсбола, гольфа или  кеглей. Главная разница в том, что ставки гораздо выше. Если вы плохо играете в софтбол, то в случае проигрыша всего лишь лишитесь приза. Другое дело — бизнес. Тут на карту ставится возможность обеспечивать семью, претворять в жизнь свои мечты. С другой стороны, чтобы преуспеть в бизнесе, не надо быть таким уж гениальным. Достаточно иметь желание усвоить общие правила, овладеть основами и играть в команде».

Поэтому все, что  делал Джек Стэк в своей компании, было направлено на привлечение людей  к Игре в бизнес. Он и его коллеги  терпеливо объясняли правила игры в бизнес, показывали, как вести счет, как следить за ходом событий, давая затем игрокам всю необходимую информацию, чтобы они могли действовать самостоятельно, а также поддерживали дух соревнования и игры.

Люди реально  получили возможность участия в управлении предприятием, право голоса при решении вопросов финансов и производства. Кроме того, они показывали, какие призы ожидают игроков в конце игры: ценные бумаги, прибыли и реальные шансы сделать хорошую карьеру. Все это они делали, используя тот финансовый инструментарий бизнеса, который уже давно существует. Самое важное в нем — финансовые отчеты: «Отчет о прибылях и убытках» и «Бухгалтерский баланс». Каждому поступающему на предприятие объясняют, что 70% времени они будут работать, а 30% времени учиться, учиться играть в бизнес — таковы правила! Нельзя играть в бизнес — не зная правил игры! [9, c. 20]

Подводя итог, следует  отметить, что «Большая игра в бизнес»  — это система управления, философия  которой основывается на том, что  компания должна разделить информацию, управление и акции (активы) со своими работниками. Этой системой, а не корпоративными вечеринками и «веревочными курсами» тимбилдинга, можно действительно создать команду с единой целью, с помощью этой системы предприятие может реально избежать банкротства и эффективно работать в современной экономике, если оно ориентировано на длительную перспективу, а не на сиюминутную конъюнктуру рынка.

Представляется, что методологически «Система открытого  управления» Джека Стэка выходит далеко за рамки управления предприятием и, на наш взгляд, может послужить общей моделью эффективного управления экономикой как в условиях современного экономического кризиса, так и после его окончания.

Современные методы управления американской экономикой формировались с начала ХХ века. Их описание связано с появлением первых работ по менеджменту. Известная работа Фр. У. Тейлора "Менеджмент" посвящена методам управления производством. По этому поводу уместно привести слова самого Тейлора: "Ни одна, даже самая лучшая система не должна применяться слишком непреклонно. Всегда следует стараться сохранять доброе отношение между предпринимателями и рабочими" [4, c.254]. Он писал это не случайно, так как в процессе функционирования производства самыми острыми вопросами всегда были отношения руководителей с подчиненными.

Внедрение новых  методов управления американской экономикой теснейшим образом связано с  использованием нововведений, которые  могут определяться группами специалистов.

Очень существенно, что американские руководители до сих пор делают основную ставку на обновление техники и оборудования. А расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов значительная часть руководителей считает издержками, а не капиталовложениями. Кроме того, здесь действует психологический фактор, проявляющийся в том, что руководители боятся, что повысив квалификацию, их работники уйдут к конкурентам. Такой подход отрицательно отражается на изменении методов управления.

Используя свои традиционные методы, руководители многих американских фирм не расширяют знаний своих специалистов, что мешает тем знакомиться с новыми направлениями деятельности компании и с ее организационной культурой.

В американских системах обучения специалистов не хватает  одной важной составляющей – психологической. Однако в некоторых компаниях проводится специальное обучение навыкам межличностного взаимодействия, которое очень нужно для освоения и использования технических и других конкретных знаний. Если говорить об обучении менеджеров среднего звена, то основная доля занятий посвящается изучению стилей руководства.

Одной из моделей  альтернативного обучения в американской системе профессионального обучения является обучение через деятельность, основной принцип которого заключается  в том, что, работая над определенными проблемами, люди лучше используют свой профессиональный опыт и проявляют творчество при получении новых знаний. Такой подход к обучению предъявляет серьезные требования к руководителям разных уровней управления. Например, президент компании "Интел" считает, что руководители сами должны составлять программы обучения и проводить занятия, приглашая специалистов по методике обучения, но не по его содержанию.

Кроме того, положительным  в американской системе управления является обучение с углубленным знанием меняющихся технологий. Переход к использованию новых технологий требует обновленных знаний. Для этого в США организована система переподготовки специалистов. По подсчетам экономистов, гораздо дешевле осуществлять переподготовку, чем замену одного специалиста на другого, более квалифицированного. Так, например, по расчетам, проведенным в одном из подразделений "General Electric", затраты на переподготовку одного инженера в два раза меньше, чем поиск нового специалиста. Даже в случаях ухода переподготовленного специалиста переобучение оказывается экономически более выгодным, чем принятие нового работника.[10, c. 29]

Определенный  интерес представляет оценка эффективности  современных руководителей с  точки зрения результатов производственной деятельности, а не финансовых показателей. В этой связи стали актуальными жалобы американских руководителей на то, что их работу оценивают по показателям, не отражающим реальное положение дел в организациях. В отдельных фирмах сравнивают полученные результаты с результатами конкурентов.

В системе коммуникаций внутри американских компаний до сих  пор нет всей информации, которой  могли бы воспользоваться работники  для полного представления о  работе. По словам Дж. Грейсона и К. О'Делл, "из-за того, что системы очень сложны и не отражают тех факторов, которые люди считают важными, большинство работников в организациях совершенно не интересуются тем, как действует система учета, как она влияет на принятие решений и соответственно на людей" [2, c. 46]. Отсутствие хороших контактов между руководителями и рядовыми исполнителями также усложняет получение достоверной информации о работе всей организации.

Следует также  особо выделить вопрос о распределении  информации, которая сама по себе является мощным инструментом организационного развития. В США создаются реализуемые с помощью коллективного труда новые производственные системы, в рамках которых информация все же доводится до работников, несмотря на имеющиеся ограничения. Как отмечали Д. Грейсон мл. и К. О'Делл, "не имея информации, работники не могут адекватно реагировать на новые требования к организации. Организация же должна показать своим сотрудникам, что она означает для них и как можно ее использовать". [2, c. 67]

При проведении научных разработок, касающихся работы организаций, наиболее рациональные решения могут быть приняты при использовании различных конкретных методов. К ним, в частности, относятся такие известные методы коллективного принятия решений, как метод мозгового штурма и другие, применяемые при рационализации производственной деятельности. Однако было бы неверным считать, что проблему повышения конкурентоспособности организаций можно решать только подобными методами.

Решение этой проблемы связано с работой всех сотрудников  компании, делегированием полномочий, ответственности, возможности предоставлять им инициативу. Следует при этом отметить, что в существующей системе американского управления это далеко не всегда имеет место.

В настоящее  время отмечаются большие успехи в решении проблемы качества. При повышении квалификации менеджеров и специалистов им даются специальные знания по повышению качества выпускаемой продукции. Каждый из менеджеров должен уметь справляться с конкретными проблемами, а работники низового звена учатся использовать свой опыт и знания для решения задач повышения качества.

Значительное  количество американских компаний используют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, что позволяет  не проводить массовых увольнений. Например, компания "IBM" не увольняет  работников уже более четырех десятков лет. Это связано, в частности, с тем, что руководители прекрасно понимают, что текучесть кадров слишком дорого обходится для компании, а квалифицированных работников в нужном количестве не всегда можно быстро найти. Правда, в трудные периоды своей деятельности отдельные американские организации для обеспечения занятости кадрового состава прибегают к методам, с помощью которых осуществляется привлечение работников на временную работу, а также используют переквалификацию и обучение новым специальностям, сокращают рабочую неделю и т.п.

Многие из этих мероприятий проводятся в рамках долгосрочных программ по стабилизации кадров, цель которых заключается  в сохранении необходимого числа  квалифицированных работников и  стимулировании производительности их труда с целью повышения эффективности работы всей организации. При такой постановке дела улучшается отношение исполнителей к работе и повышается мотивация к труду.

Каждая организация  имеет свою главную задачу, для  выполнения которой разрабатываются стратегия и цели. По словам одного из консультантов Американского центра производительности Роберта Н. Лерера, "основу отношений в организационной структуре составляют цели, установленные для должностей и конкретных исполнителей. Если работа того или иного сотрудника не направлена на поддержание этой структуры и не способствует решению главной задачи организации, его усилия не являются продуктивными, потому что они лишены целесообразности. Однако "даже если цели и задачи каждого отдельного сотрудника сформулированы ясно и четко, полному соответствую этих целей задаче организации может помешать ее структура". [10, c. 79]

Следует отметить два основных методологических подхода  к решению проблемы целесообразности организационной структуры. Одним из них является подход "сверху вниз", который состоит в проведении организационного анализа, где основное внимание уделяется управленческому и административному персоналу с целью выявления возможностей повышения эффективности работников умственного труда.

Другим подходом к повышению целесообразности организационной  структуры является подход "снизу  вверх", дающий возможность связать  работу каждого сотрудника с целями организации, ее стратегией и главной  задачей. Этот подход нашел широкое  распространение среди американских фирм. [10, c. 97]

Кроме указанных  выше следует выделить подход, получивший название "управление по целям". Он был известен еще в 40-е годы.

Управление  по целям - это метод, дающий возможности  улучшить результаты управленческой деятельности и основывающийся на наблюдениях за работой преуспевающих менеджеров в ведущих американских компаниях.

Метод "управления по целям" в наибольшей степени  подходит руководителям высшего  звена управления. Вместе с тем  его можно применять и ко всей организации, включая и низовой уровень управления. С помощью этого метода можно решать такие проблемы, как:

1. сосредоточение внимания работников на основных целях фирмы;
2. постановка общих для всех работающих целей;
3. предоставление программы и сроков выполнения всех целей;
4. определение самого процесса выполнения целей путем обсуждения способов их реализации;
5. обеспечение основы управления системой зарплаты и обоснованного решения системы поощрений и наказаний;
6. определение возможностей выявления индивидуальных способностей работников и продвижения их по службе. [10, c 112]

Рассматривая  их, можно сказать, что во многом они носят психологический характер, что еще раз подтверждает мнение многих ученых о том, что управление в целом пронизано насквозь психологическим  содержанием.

По мнению профессора Массачусетского университета Дж. С. Одиорна, "можно считать, что в  самой сокращенной формулировке, управление по целям представляет собой  метод управления, в соответствии с которым менеджеры разных уровней  определяют главные области их ответственности, в которых они будут работать, - метод, который определяет некоторые критерии хорошей (или плохой) работы и дает основу для измерения результатов с точки зрения их критериев. Преимущества данного способа управления состоят в повышении результативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении продвижения работников, повышении качества обслуживания, более целесообразном управлении заработной платой и развитием наиболее ценных способностей у подчиненных". Дж. С. Одиорн отметил, что управление по целям причинно связано с общим успехом организации. Другой известный ученый П. Друкер также говорил о том, что управление в ведущих американских организациях является управлением по целям.

Указав на ценность этого метода управления, Дж. С. Одиорн сказал, что его собственные продолжительные наблюдения за деятельностью ведущих американских фирм показали, что их сотрудники больше заняты целями организаций, чем сотрудники менее успешных фирм. Кроме того, в условиях управления по целям участие работников в управлении становится более вероятным, чем в условиях автократического централизованного метода управления. Управление по целям должно способствовать улучшению деятельности организации и повышать степень участия работников в самом процессе управления.