Достижения американского менеджмента в России

 непротиворечивость – действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

 

 

 

 

Рисунок 9 – Процесс стратегического управления [11, c. 58]

 

Новые подходы  использованы и для декомпозиции стратегических целей корпорации по направлениям деятельности, уровням  управления и временным горизонтам.

Декомпозиция  стратегических целей корпорации по направлениям деятельности осуществляется в соответствии с новой группировкой, адекватной условиям функционирования и развития корпорации: финансы; маркетинг; управление, развитие, инновации; развитие персонала; безопасность и риски. Для дочерних компаний выделены следующие направления: финансы; маркетинг; производство; организационное развитие; информационное развитие.

Декомпозиция  стратегических целей по уровням  управления предусматривает обязательное выделение стратегических целей  служб и подразделений корпорации. Дочерние компании в составе бизнес-плана на 2010 г. декомпозируют стратегические цели компании до уровня подразделений. В УК расширен перечень служб, по которым формируются стратегические цели.

Декомпозиция  целей по временным горизонтам управления предполагает выделение долгосрочных стратегических целей до 2017 г. (на основе функциональных стратегий), среднесрочных стратегических целей до 2012 г., и тактических целей на 2010 г. В рамках бизнес-плана корпорации декомпозиция осуществляется только на корпоративном уровне.

В бизнес-планах дочерних компаний – на уровне компании и подразделений (среднесрочные и краткосрочные цели).

Стратегические  цели формируются как система  взаимосвязанных целей, ориентированных  на реализацию миссии и генеральной  стратегической цели корпорации. Достигается это путем выстраивания «цепочки» взаимосвязанных целей:

1. миссия и стратегические цели корпорации;
2. стратегические цели дочерних компаний;
3. стратегические цели подразделений.

Стратегические  цели корпорации конкретизируют и детализируют миссию «Эконики» и направлены на ее реализацию. Миссия ДК способствует реализации миссии корпорации, стратегические цели дочерних компаний конкретизируют и детализируют миссию дочерней компании и стратегические цели корпорации и направлены на их реализацию. Цели подразделений дочерних компаний конкретизируют и детализируют стратегические цели компании и направлены на их реализацию. Таким образом, реализация целей и задач подразделений обеспечивает выполнение стратегических целей и осуществление миссии ДК и корпорации в целом.

Однако для  того, чтобы система стратегического  управления дала ожидаемый результат, недостаточно вербального формулирования целей. Стратегические цели корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений  должны измеряться конкретными финансовыми  или нефинансовыми показателями, т.е. необходима система критериев оценки целей. Поэтому в формате бизнес-плана 2010 г. сделан акцент на изменяемость всех стратегических целей корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Ключевые показатели эффективности наиболее значимые показатели, характеризующие эффективность (результаты) реализации бизнес-процессов в ДК «Эконики». Каждому бизнес-процессу соответствует один или несколько  КПЭ.

Система КПЭ  корпорации и дочерних компаний находится в процессе формирования. Этому способствуют, в частности, работы по оптимизации бизнес-процессов ДК корпорации. Продолжается реализация проектов по анализу и оптимизации бизнес-процессов в «Эконике-Техно» и «Эконике-Обувь». Начинаются работы по аналогичному проекту в компании «Сити-XXI век».

Для системы  стратегического управления из всей совокупности КПЭ отбираются показатели, соответствующие стратегическим целям  корпорации, дочерних компаний, служб  и подразделений - целевые КПЭ.

Целевые КПЭ  должны иметь количественное выражение, быть доступными, достоверными и своевременными. Критерии доступности, достоверности  и своевременности предполагают, что показатель формируется учетными системами в соответствии с выбранным  периодом определения КПЭ.

Использование системы оценки на основе КПЭ значительно  повышает качество процесса целеполагания, обеспечивает формирование конкретных и измеримых стратегических целей  по функциональным, управленческим и  временным горизонтам управления. Система КПЭ позволяет оценивать ход реализации разработанной стратегии, т.е. осуществлять необходимую обратную связь.

Вместе с  тем система КПЭ, в качестве системы  оценки стратегических целей, имеет  ряд существенных недостатков. Традиционная система КПЭ основана преимущественно на финансовых показателях, которые констатируют уже свершившиеся факты и действуют с отставанием. Осуществляя контроль эффективности бизнес-процесса, система КПЭ недостаточно ориентирована на выявление причин и факторов, определяющих то или иное значение результата. Система КПЭ не обеспечивает достаточной согласованности долгосрочных и краткосрочных целей. Добиваясь максимальных значений КПЭ в краткосрочной перспективе, можно значительно ослабить позиции компании в долгосрочной перспективе.

И наконец, традиционная система КПЭ ориентирована на разграничение деятельности на основе функциональной специализации: производство, закупки, продажи и т.д., характерной  для эпохи индустриальной конкуренции. В настоящее время на смену  индустриальной конкуренции пришла информационная конкуренция. Компании информационной эпохи функционируют в условиях интегрированных бизнес-процессов, а решающими факторами для достижения успеха являются управление, инновации, интеллектуальный потенциал работников и его использование. Все это требует совершенствования систем оценки и управления компанией.

Оцениваем и  исполняем стратегию

Стратегические  цели корпорации и дочерних компаний предусматривают дальнейшее развитие системы стратегического управления – формирование и внедрение сбалансированной системы показателей (ССП).

Сбалансированная  система показателей является наиболее адекватной системой критериев оценки стратегических целей. Показатели ССП  охватывают все ключевые аспекты  и факторы деятельности корпорации, характерные для эпохи информационной конкуренции: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, управление, инновации, обучение и развитие персонала.

ССП дополняет  финансовые показатели системой оценки перспектив и потенциальных возможностей: продукты и услуги высокого качества, лояльные клиенты, эффективные системы управления, профессиональные и мотивированные работники.

ССП включает показатели, характеризующие результаты деятельности и факторы их достижения, выявляет причинно-следственные связи между показателями. Сбалансированная система показателей позволяет достичь баланса между желаемыми результатами и факторами их достижения, между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами прошлой деятельности и будущего роста.

Являясь катализатором  для более точного формулирования стратегии, сбалансированная система - в то же время эффективный механизм оценки и реализации стратегии.

Сбалансированная  система показателей предполагает высокую информированность и  вовлеченность работников корпорации всех уровней в процессы формирования и реализации корпоративной стратегии. Работники среднего и нижнего уровня должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий, топ-менеджеры осознавать, что приведет корпорацию к долговременному финансовому успеху. С этих позиций сбалансированная система показателей выступает как система стратегического управления. Она трансформирует миссию корпорации в конкретные стратегические задачи, устанавливает соответствие между стратегическими целями и показателями, позволяет согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией корпорации.

Сбалансированная  система показателей – это  не только способ создания стратегии. Это способ оценить и понять, что  именно нужно сделать для компании, чтобы стратегия исполнялась.

Сбалансированная  система обеспечивает менеджерам эффективную  обратную связь на основе «двойной петли»: предоставляет информацию о  ходе реализации разработанной стратегии  и о том, насколько избранная  стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной.

Сбалансированная  система показателей является центральным  звеном в стратегической системе  менеджмента. Она объединяет все  инструменты стратегического управления в единый контур, ориентированный  на реализацию миссии и стратегических целей корпорации.

Сбалансированная  система показателей устанавливает  соответствие между стратегическими  целями корпорации и показателями их достижения.

На основе оценки результатов, перспектив и потенциальных  возможностей ДК корпорации ССП инициирует формирование новых бизнес-процессов.

Устанавливая  взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных  и тактических целей «Эконики», ССП обеспечивает интеграцию систем планирования: бизнес-планирования, бюджетирования, инвестиционных планов. Учетные системы настраиваются на показатели ССП; в соответствии с требованиями систем планирования формируется система отчетов.

Автоматизированная  информационная система улучшает реализацию всех бизнес-процессов компаний корпорации, расширяет возможности и эффективность систем планирования, учета и контроля, обеспечивает необходимый уровень информированности работников.

Корпоративная система обучения формирует у  работников знания, умения и навыки, необходимые для претворения  стратегии «Эконики» в жизнь. Система мотивации, построенная на основе ССП, стимулирует достижение высоких результатов труда каждым работником и в то же время является мощным стимулом для достижения стратегических целей.

Причинно-следственные связи, лежащие в основе ССП, позволяют, используя методы анализа, прогнозирования и моделирования, осуществлять стратегическую обратную связь (контроль) по принципу «двойной петли». ССП обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для принятия управленческих решений: подтвердить стратегию, видоизменить ее или полностью обновить.

У компании «Эконика»  всегда имеются стратегические планы  развития, но только Balanced Scorecard помогает сделать их реальностью. Более того, с помощью Balanced Scorecard каждый работник компании знает, что лично он может  сделать для общей цели.

Разработка  и включение сбалансированной системы  показателей в контур стратегического  управления будет осуществляться поэтапно. В этом году планируется реализация первого этапа данного проекта - разработка первой версии сбалансированной системы показателей и ее включение в систему бизнес-планирования корпорации и дочерних компаний, формирование требований к системам учета и настройка учетных систем в соответствии с требованиями ССП, разработка ее процедур и регламентов.

В последующие  периоды внедрение первой версии ССП в корпорации и в дочерних компаниях, доработка системы по результатам внедрения; интеграция ССП и системы бизнес-планирования с системой бюджетирования; использование возможностей и преимуществ ССП для целей мотивации и стимулирования; автоматизация процесса функционирования ССП, интеграция автоматизированного решения ССП в АСУ корпорации.

Для обеспечения  успешной реализации проекта формируется  необходимая организационная структура. В каждой ДК создаются рабочие  группы, назначаются руководители из числа топ-менеджеров компаний. Методическое руководство, координацию и контроль процесса разработки ССП осуществляет служба стратегического планирования и контроллинга УК.

Формирование  и внедрение сбалансированной системы  показателей предполагает широкую информированность и вовлеченность менеджеров всех уровней управления. В значительной степени это обеспечивается с помощью корпоративной системы обучения. В ноябре прошлого года топ-менеджеры УК приняли участие в семинаре профессора Роберта С.Каплана, одного из основоположников концепции ССП.

В ноябре и декабре  в ДК и УК прошли семинары-практикумы для руководителей высшего и  среднего звена управления. В обучении приняло участие 80 человек.  

Инвестируя  средства в такие нематериальные активы, как передовые системы и инструменты управления, обучение и развитие персонала, «Эконика» формирует интеллектуальный потенциал, необходимый для создания компании, ориентированной на стратегию.

 

 

 

 

 

Рисунок 10 – Система инструментов стратегического управления [11, c. 60]

 

Рассмотрев  применение американской модели управления в России, мы убедились, что на основе стратегического управления, а также  современных подходах американского  управления персоналом, компания успешно  функционирует.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня  неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.