Достижения американского менеджмента в России

С другой стороны, разрабатываются концептуальные подходы  по интеграции локальных проблемно-ориентированных систем, включая традиционную систему финансового учета, в единую систему управления, позволяющую организовать работу со всеми ресурсами компании одновременно, в том числе и “невидимыми”. Интегрирующим стержнем при этом выступает стратегия развития компании.

Среди множества  концепций управления стратегией развития компаний значительную популярность в  последние годы приобрела Balanced Scorecard (BSC) – система сбалансированных показателей. Сформулированная Д. Нортоном и Р. Капланом в результате исследовательского проекта “Measuring Perfomance in the Organization of the Future”, проведенного в начале 90-х годов по 12 компаниям, эта концепция нашла многочисленных сторонников и последователей не только в академической среде, но и среди менеджеров-практиков. [7, c. 110]

Центральным понятием концепции BSC является scorecard. Score в переводе с английского – счет, рейтинг; card – карточка, открытка. Поэтому scorecard можно было бы перевести как рейтинговая  карточка. Однако в содержательном отношении scorecard шире, чем это следует из такого варианта перевода. Исходя из того, что авторы концепции BSC изначально представляли scorecard в табличной форме, вполне допустимым представляется перевод scorecard на русский язык как информационная таблица scorecard.

Основное назначение информационной таблицы scorecard – дать представление о стратегии компании и текущем состоянии достижения стратегических целей. Как носитель данных, scorecard содержит информацию в трех формах представления – текстовой, графической и числовой.

Текстовая часть  включает формулировки миссии компании (mission), видения компании (vision), стратегических целей (strategic objectives), мероприятий (initiatives), обеспечивающих достижение стратегических целей, названия метрик (measures) – индикаторов  для измерения степени достижения стратегических целей.

Графическая часть  представляет собой схематичное  представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей.

Числовая часть  содержит значения ключевых показателей  развития компании (метрик) – целевых и достигнутых.

Помимо перечисленных, концепция BSC допускает также наличие  других структурных элементов в  информационной таблице, важных для  отражения и реализации стратегии  компании.

Рассматриваемая в совокупности всех своих компонент, информационная таблица scorecard может рассматриваться как логико-метрическая модель стратегии компании.

Для реализации концепции BSC компания должна разработать и наполнить  данными информационные таблицы scorecard для каждого своего структурного подразделения. Таким образом, речь идет не об одной информационной таблице, а о системе взаимосвязанных таблиц. При этом структура scorecard для подразделений может совпадать со структурой scorecard компании в целом, а может и не совпадать.

Информационным таблицам scorecard в концепции BSC отводятся следующие функциональных роли:

Декларативная функция. С  помощью scorecard осуществляется экспликация, визуализация стратегии, ее документирование в форме понятной для персонала  компании, инвесторов и кредиторов.

Функция планирования. В информационных таблицах scorecard стратегия переводится в плоскость действий, позволяет представить мероприятия по достижению стратегических целей.

Коммуникативная функция. Scorecard на этапе их подготовки и ревизии  являются средством обсуждения стратегических целей и плана по их достижению. Персонал работает с таблицами scorecard, как с документами, внося свое видение решения стратегических задач.

Контрольная функция. С помощью  индикаторов scorecard осуществляется мониторинг соответствия текущего состояния ресурсов и процессов в компании ее стратегии.

По существу, внедрение  положений концепции BSC в конкретной компании есть не что иное, как организация  документооборота информационных таблиц scorecard.

Ключевые показатели деятельности

Концепция BSC постулирует необходимость использования ключевых показателей деятельности (KPI) компании – индикаторов пригодных для описания состояния ресурсов и процессов важных для стратегического развития фирмы.

В качестве базового варианта BSC предлагает использовать 4 группы индикаторов (в терминологии BSC эти группы называются “перспективами”):

1. финансы (financial perspective);
2. клиенты (customer perspective);
3. бизнес-процесс (internal perspective);
4. обучение и рост (learning and growth perspective). [7, c. 112]

Предполагается, что для каждого лидирующего  индикатора можно определить множество  значений, как целевое, достижение которого отвечает стратегическим задачам компании. Не достижение каким-либо индикатором целевого множества свидетельствует о наличии фактора, сдерживающего или противодействующего достижению стратегических целей. Таким образом, система ключевых показателей деятельности в концепции BSC реализует функцию системы раннего оповещения о возможных неблагоприятных тенденциях в развитии компании.

Визуализация  стратегии – одно из главных требований концепции BSC. Графическое представление схемы стратегии, как утверждают авторы концепции, должно быть самодостаточным для ее понимания. Правильно представленная стратегия не должна оставлять неясности по поводу того, как достигаются поставленные стратегические цели.

Концепция BSC исходит  из представления о стратегическом развитии компании как процессе, требующем новых знаний и навыков (перспектива “обучение и рост”) и внедрения в бизнес-процесс новых технологий (перспектива “бизнес-процесс”), что позволит фирме позиционироваться и утвердиться на рынке (перспектива “клиенты”) и приведет компанию к желаемому финансовому благополучию (перспектива “финансы”).

Концепция BSC постулирует  возможность разложения стратегической цели на подцели, которые в свою очередь  могут быть также разложены на подцели, вплоть до таких, которые допускают выработку конкретных управляемых действий для их достижения. Связный граф, вершины которого есть цели-подцели, а ребра – причинно-следственные связи между ними, образует схему стратегии (strategy Map).

 

 

Рисунок 7 – Схема стратегии компании в разложении по стратам перспектив [7, c.115]

 

Как считают  авторы концепции BSC, ее использование  требует творческого отношения. Это выражается в том, что четких методических рекомендаций относительно того, как строить схему стратегии, или выбирать лидирующие индикаторы состояния, в самой концепции BSC не содержится. К открытым вопросам концепции можно также отнести и вопрос о методологии сопоставления информационных таблиц scorecard в случае необходимости изменения их структуры с течением времени. Несмотря на отсутствие методической завершенности, использование BSC само по себе способно привнести в компанию мощный импульс по организации эффективной системы управления, поскольку является хорошим поводом для обсуждения наболевших вопросов по стратегическому управлению компанией.

 

2.3 Современные  подходы американского управления  персоналом

Американские методы управления являются методами, которые сложились  и уже давно и используются в практике управления многих стран. В американских компаниях к управленческому персоналу предъявляют такие требования как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется оценке психологической устойчивости, как работников, так и руководителей. Но сейчас во многих компаниях существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Из-за ряда этих и других причин руководители применяют по отношению к своим подчиненным директивный стиль руководства.

Многие практики управления, психологи, социологи пришли к мнению, что американские руководители должны использовать для улучшения отношений  с персоналом демократический стиль  руководства. Но призывы менять стиль управления остаются лишь пожеланиями. Поэтому изменение жестких методов управления на «человеческие отношения» до сих пор не имеют места в большинстве американских компаний.[8, c. 144]

Использование жестких методов  управления практически считается  оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководителем мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора.

Американские социологи  и психологи утверждают, что на предприятиях не хватает «человеческого лица». Это означает, что всем руководителям начиная с самого «верхнего этажа» управления и, заканчивая «низовым», нужно менять стиль управления и внедрять дружеские отношения со своими подчиненными.[8, c. 151]

Применение административного  стиля проходит двойной путь: от управляющего к подчиненному, а затем в виде обратной связи о принятии этого стиля. Влияние структуры организации на стиль руководства связано с одним противоречием в системе управления. Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры формального лидера, обладающего авторитарным стилем, означает, что на нижеследующих ступенях будет преобладать то же авторитарный стиль. Но при этом возможен вариант, когда на этой же организационной ступени появится другой формальный лидер, применяющий демократический стиль руководства. При этом варианте есть надежда на то, что демократический стиль станет преобладающим на нижних ступенях руководства. Но в данном случае возникнут противоречие между различными стилями, которое не приведет к положительным результатам.

Практика управления показала, что при возникновении подобных ситуаций с наличием большого числа  иерархических ступеней выбор будет  сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и в  большей степени ориентированного на выполнение задач любыми средствами.

Так почему же большинство  предприятий сегодня работает по-другому, по-старому? Ответ прост и заключается  в следующем или, во-первых, в невежестве высшего руководства компаний, или, во-вторых, потому что в нормальных условиях (вне кризиса и/или благоприятной конъюнктуре рынка) можно позволить себе пренебречь тем, что Джек Стэк называет «Системой открытого управления». [9, c. 17]

В 1983 году тридцатилетний американский менеджер Джек Стэк в  городе Спрингфилд (штат Иллинойс, США) вместе с двенадцатью другими руководителями производства выкупил завод «Springfield Remanufacturing Company» (SRC) по ремонту двигателей у компании «International Harvester»*, которая, испытывая тяжелые времена, распродавала имущество в отчаянных попытках предотвратить свое банкротство. Дело было практически безнадежным, но у Джека Стэка не было другого пути, и он со своими коллегами стал работать, разрабатывая систему, которую позже назовет «Большая игра в бизнес», и в эту игу они начали играть и выигрывать. Результаты были весьма серьезными и, несмотря на огромные долги, новая компания не только выжила, но и стала процветать.

В современных  условиях экономического кризиса и  угрозы банкротства многих предприятий  опыт Джека Стэка приобретает особую актуальность и может быть использован как средство не только сохранения рабочих мест, но и создания новых, не только предотвращения банкротства и выживания, но и в дальнейшем — процветания предприятий.

Ключевым вопросом, по мнению Джека Стэка, является существующая огромная пропасть, разделяющая рабочих и управляющих, и необходимость создания системы, которая позволяла бы всем объединиться и бороться за достижение единой цели. Чтобы добиться этого, надо, в первую очередь, разрушить барьеры, которые разделяют людей и не дают им сплотиться в команду с единой целью.

Самым высоким  барьером на пути этого Джек Стэк считает  невежество. Именно в нем кроется  причина многих неудач. В большинстве  компаний, по Джеку Стэку, существуют три уровня невежества, которые представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 –  Барьер невежества и его уровни на пути построения  команды с единой целью ( по Джеку Стэку)

 

К содержанию таблицы  следует добавить, что невежество высшего руководства может заключаться  и в прямой некомпетентности руководителей.

Большинство работников предприятий имеют весьма смутное  представление о бизнесе. «Например, — отмечает Джек Стэк, — они считают, что «прибыль» — грязное слово. По их понятиям, предприниматели тайком, под покровом ночи переводят прибыль  на свои банковские счета. Им и в голову не приходит, что до сорока процентов прибыли уходит на уплату налогов. Они никогда не слышали о нераспределенной прибыли. Им совершенно непонятно, как это компания может получить прибыль и в то же время не иметь наличности для оплаты счетов. Или, наоборот, как это можно иметь много наличных денег, но функционировать с убытком?» [9, c. 18]

Ну, если в Америке  прибыль считается «грязным»  словом, а бизнес чем-то непонятным, то, что говорить о России, в которой  почти весь ХХ век людей учили, что капитализм — это эксплуатация человека человеком, а бизнес — это спекуляция, мошенничество и источник частной наживы! Джек Стэк утверждает, чтобы люди работали дружной командой, необходимо бороться с невежеством, особо подчеркивая при этом, что это очень сложная задача, поскольку большинство людей считает бизнес очень скучным занятием и ничего не хотят слышать о финансовых показателях, прибылях и движении наличности. Тем более, люди совсем не хотят работать с тем, чтобы кто-то на них зарабатывал прибыль. Но при этом все хотят иметь хорошо оплачиваемую, надежную работу и больше ни во что не вникать, зачастую даже слабо представляя, откуда берется их зарплата. А общее представление о бизнесе сводится к тому, что это очень запутанное, непонятное, трудное и даже «грязное дело».[9, c 19]