Еволюція ролі людського ресурсу в управлінні промисловим підприємством

Балановська Т. І. [15] пропонує використання моделі розподілу  компе-тенцій між управлінським  працівниками у сфері менеджменту  персоналу. У ро-боті не розкрито на підставі яких саме кількісних і якісних показників визна-чаються рівні професійних якостей та результативність роботи працівників, відбувається процес розподілу і перерозподілу компетенцій, який, на думку автора відображається на ефективності функціонування підприємств АПК Ук-раїни. 

У дисертації Безсмертної  В. В. [19] досліджено підходи щодо стратегіч-ного управління персоналом підприємства, визначено зміст і структуру  кадро-вого потенціалу як об'єкта такого управління, розроблено послідовність  мар-кетингових досліджень ринку праці у процесі стратегічного управління персо-налом підприємства, визначено напрями аналізу кадрового потенціалу регіону, обгрунтовано необхідність використання сучасних форм кадрової роботи під-приємства у процесі зазначеного управління, запропоновано послідовність  формування та реалізації стратегії управління персоналом підприємства, виз-начено суть і напрями стратегічного управління кадровим потенціалом підпри-ємства, розроблено процедуру оцінювання якості розробленої стратегії управ-ління.

У роботі не обгрунтована повна сукупність кількісних і якісних крите-ріїв, на підставі використання яких відбувається стратегічне управління персо-налом підприємства. Одночасно автор акцентує увагу на необхідності управ-ління кадровим потенціалом підприємства і оцінки якості пропонованої страте-гії управління. Ці результати не можливо безпосередньо використовувати для визначення результативності кожного працівника в процесі виконання постав-лених завдань.    

У роботі Грошелевої О. Г.  [38] розроблено методичні підходи до ефек-тивного оцінювання конкурентоспроможності управлінського персоналу ву-гільних шахт в аспекті поточного та стратегічного управління підприємством. Науково обгрунтовано методичну базу для оцінювання ефективності діяльності управлінського персоналу.

З метою реалізації наукових положень висновків і рекомендацій ав-тором запропоновано механізм оцінювання конкурентоспроможності управ-лінського персоналу для визначення резервів підвищення ефективності його ви-користання. Конкурентоспроможність розглянуто як поєднання рівнів мотива-ції та потенціалу у процесі реалізації управлінським персоналом його функцій.

Проте оцінка конкурентоспроможності на підставі рівнів мотивації і по-тенціалу носить цілком суб'єктивний характер через  відсутність бази оцінних кількісних критеріїв, що не дозволяє об'єктивно визначити результативність кожного управлінського працівника і може призвести до погіршення морально-ного мікроклімату в колективі.    

Дарченко Н. Д. [39] пропонує визначати результативність діяльності праці на підставі інтегральної моделі, яка базується на матричному методі. Запропоновано комплексний підхід до матеріального заохочення, який містить соціальну й економічну складові. Наведено методичні рекомендації щодо оцін-ки результативності роботи структурних підрозділів підприємства та мотивації персоналу. Проте в роботі не вказана сукупність  оцінних показників для всіх сфер управління, що не дозволяє визначити результативність кожного управ-лінця при виконанні поставлених перед ними завдань.

Доровський О. Ф. [47] припускає, що на успішне управління персоналом впливає сукупність соціальних, економічних, організаційних аспектів діяльнос-ті підприємства. Автором запропоновано алгоритм розробки стратегії розвитку підприємства на базі професійного розвитку персоналу.

Визначено систему  показників, які характеризують основні складові уп-равління персоналом: професійно-кваліфікаційну, мотиваційну та рівень управ-ління. Розроблено методичні рекомендації щодо формування програми комп-лексної мотивації персоналу. Проте в роботі не відображено процес оцінки і мотивації саме управлінців підприємства, що ускладнює планування інвестицій в їх розвиток, оцінювання кадрового забезпечення підприємства працівниками управління.

Жильченкова В. В. [55] розробила систему управління персоналом під-приємства, яка, на думку автора, може використовуватися для успішної оцінки результативності працівників усіх сфер управління. Для оцінки ефективності системи управління персоналом використовується показник, який визначається співвідношенням фінансових витрат і отриманих результатів. Економічна ефек-тивність може розраховуватися як в цілому по підприємству, так і для окремих дільниць виробництва. Проте автор не вказує, яким чином визначенне спів-відношення фінансових витрат і отриманих результатів можна розподілити між сферами управління та конкретними співробітниками управління. 

З метою формування стійкого кадрового забезпечення підприємства  Ки-ріян О. І. [75] пропонує використовувати механізм підбору і розміщення нових кадрів з урахуванням  перспективного розвитку підприємства, що включає нас-тупні елементи: вимоги до персоналу відповідно до стратегії розвитку під-приємства; забезпечення стабільності професійно-кваліфікаційних вимог до працівника; створення універсальної структури персоналу.

 Окрім цього  було запропоновано процедуру  формування критеріїв   оцінки  персоналу відповідно до спрямованості  стратегічних рішень з метою  послідовного створення кадрового  потенціалу підприємства; комплексну  систе-му мотиваційних методів  задоволення потреб працівників, спрямовану на під-вищення результативності праці. Проте запропоновані механізм і система не адаптовані до оцінки рівня професіоналізму та результативності працівників управління промислових підприємств. 

Мироновою О. Н.  [101] запропоновано технологія антикризового ме-неджменту персоналу підприємства на основі поведінкового підходу, який  пе-редбачає наступні етапи: аналіз фінансового стану підприємства і виду кризо-вої ситуації; визначення виду кризового стану персоналу підприємства; аналіз складу персоналу і відокремлення груп поведінки; розробка комплексу анти-кризових заходів; вибір методів впливу на персонал з урахуванням його особ-ливостей поведінки; впровадження розробленого комплексу антикризових захо-дів із застосуванням певних методів впливу на персонал.

Основною складовою  технології є методичний підхід до управління пер-соналом з урахуванням  його особливостей поведінки, що дозволяє застосову-вати ефективні методи впливу на окремі категорії працівників  з метою запо-бігання виникненню кризових ситуацій. Проте автор не вказує, на підставі чого і яким чином проводиться кількісна і якісна оцінка результатів діяльності працівників управління, що не дозволяє визначити внесок кожного з них у прибутковість як підприємства в цілому, так і кожного виду бізнесу (проекту).    

У своїй роботі Морщенок Т. С. [106] визначає фактори, що впливають на розробку стратегії  управління персоналом. Автором досліджено ринок праці й освітніх послуг України, проаналізовано демографічні фактори, що вплива-ють на формування потенціалу людських ресурсів промислових підприємств. Розроблено комплекс заходів щодо формування персоналу підприємства та виз-начено послідовність створення комплексної системи мотивування та стимулю-вання працівників.

У роботі доводиться необхідність безперервного підвищення освітнього та професійного рівня персоналу підприємства. Розроблено концептуальні стра-тегічні напрями та практичні рекомендації щодо удосконалення управління персоналом металургійних підприємств. Запропоновано послідовність страте-гічного управління персоналом. Проте автор не відображає зв'язок між під-вищенням професійного рівня персоналу і результативністю його діяльності. В роботі не визначено систему кількісних і якісних критеріїв оцінки потенціалу персоналу підприємства і його вплив на успішність функціонування підприємс-тва.         

Муромец Н. Є. [108] пропонує модель інвестиційної підтримки  якості персоналу промислових підприємств  за умови дефіциту фінансових ресурсів, відсутності системи цінностей  і мотивації персоналу. Автором запропоновано критерії оцінки результативності інвестиційної підтримки якості персоналу, зважаючи на специфіку підприємства. До складу критеріїв входять: продуктив-ність праці, частка витрат на професійне навчання в загальній сумі витрат, ефект від реалізації особистих творчих планів, одержаний працівником і під-приємством дохід від підвищення якості персоналу. Проте в роботі не відо-бражена можливість використання цих критеріїв для персоніфікації внеску кожного працівника в прибутковість як всього підприємства, так і кожного виду бізнесу.   

Механізм комплексної  оцінки трудової діяльності для всього персоналу управління на підприємстві розроблений Неваловим А. Г. [109], що функціонує на основі людського чинника, передбачає параметризацію інструментарію оці-нювання, як процесу управління, так і специфіки трудової діяльності працівни-ків управління.

 Автором  розроблено модель комплексної  оцінки трудової діяльності персоналу  управління, в якій зафіксовано  систему інформаційних взаємозв'яз-ків оцінки трудової діяльності із іншими функціями менеджменту персоналу. Проте використання цієї моделі не дозволяє оцінити динаміку професійних якостей управлінського персоналу і результативність кожного управлінця при виконанні ним функціональних обов'язків.   

Для успішного  управління персоналом промислового підприємства Ок-сененко С. П. [111] пропонує здійснювати  планування складу персоналу про-мислового  підприємства, виходячи з досягнутого рівня продуктивності праці.

Проте автор  не відображає ролі управлінського персоналу в успішності функціонування промислового підприємства, не вказує способи об'єктивної оцінки результатів його діяльності, що не дає можливості визначати рівень кад-рової забезпеченості управління підприємством, здійснювати планування вит-рат на підготовку і перепідготовку співробітників управління усіх центрів від-повідальності і реалізувати ефективну кадрову політику.          

 Для підвищення результативності діяльності окремого працівника, під-розділу і підприємства в цілому, Поєдинцева В. В. [119] запропонувала систему управління персоналом на малих і середніх підприємствах, що функціонує на підставі вдосконалення способів  мотивації і стимулювання праці. Автором не відображено вплив способів мотивації і стимулювання праці на рівень досягнутих результатів, що не дозволяє безпосередньо визначити ефективність використання цієї системи.

Багаторівнева комплексна система розвитку трудового  потенціалу спів-робітників, запропонована  Пучковою С. І. [126], на думку автора, дозволяє    враховувати сучасні умови функціонування підприємств і забезпечувати реалі-зацію політики у сфері розвитку трудового потенціалу. Необхідно зазначити, що високий рівень трудового потенціалу співробітників виявляється в результатах їх діяльності, проте автор не вказує, на підставі яких чинників і якими методами буде оцінюватися результативність роботи управлінців під-приємства.     

У своїй роботі Рабиніна Ю. Б. [128] для визначення впливу рівня розвит-ку персоналу на підсумкові показники роботи підприємства створила модель кадрової реструктуризації підприємства з урахуванням рівня потенціалу праців-ників. На думку автора, модель  може використовуватися для формування пер-соналу промислового підприємства з урахуванням динаміки показників ефек-тивності їх виробничо-господарської діяльності.

Проте використання такої моделі для оцінки управлінців  підприємства є проблематичним, оскільки автор не вказує систему якісних  і кількісних показників, на підставі яких визначатиметься залежність результативності працівників від рівня їх потенціалу.   

Запропонована Рудницькою О. М. [130], оригінальна система  управління персоналом з урахуванням  вагомості поставлених завдань, може використову-ватися для оцінки результатів діяльності, оптимізації  чисельності персоналу, а також формування системи його мотивації. Для використання такого підходу щодо оцінки управлінського персоналу підприємства потрібно визначення і адаптація сукупності кількісних і якісних критеріїв.

Організаційно-економічний  механізм стратегічного управління персона-

лом промислового підприємства розроблений  Синельник В. В. [132], дозволяє оцінювати і підвищувати стратегічний потенціал підприємства. Одночасно роз-роблено план управління персоналом відповідно до загальної стратегії машино-будівних підприємств, що сприяє підвищенню ефективності використання люд-ських ресурсів. Запропонована автором система оцінних показників враховує специфіку машинобудівних підприємств, проте не враховує особливості функ-ціонування управлінського персоналу.

Структура оцінки освітнього і професійно-кваліфікаційного рівня персо-налу підприємства, яка пропонується Шаповаловою Т. В. [188], на думку авто-ра, дозволяє підвищити конкурентоспроможність промислового підприємства. Проте у роботі не відображено зв'язок між освітніми і професійноквалі-фікаційними рівнями управлінського персоналу і конкурентоспроможністю підприємства як складною економічною   категорією.  

Шилець О. С. [193]  пропонує механізм поліпшення форм і методів роз-витку персоналу  підприємства, який побудовано на основі персоніфікації рівнів навчання і підвищення кваліфікації, діагностики ділових та особових якостей, формування резерву працівників. На думку автора, це дозволяє удосконалити роботу і взаємозв'язок усіх підсистем у системі управління персоналом та під-вищити ефективність діяльності підприємства у цілому, організаційно-інфор-маційну модель системи управління персоналом промислового підприємства, яка ґрунтується на застосуванні нових інформаційних технологій  і значно роз-ширює можливості використання сучасних методів, спрямованих на підвищен-ня якості управління персоналом.

Проте автор  не розкриває зворотного зв'язку між підвищенням кваліфі-кації, діагностикою ділових і особових якостей працівників і результатами їх діяльності. Також у роботі не вказана сукупність критеріїв, на підставі яких проводиться оцінка професійних якостей та ефективності діяльності управлін-ців, що ускладнює прийняття кадрових рішень на промисловому підприємстві.