Формирование и анализ товарной стратегии

Санкт-Петербургский  государственный политехнический  университет

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра экономики и менеджмента на предприятиях машиностроения

Курсовая  работа

Тема: «Формирование и анализ товарной стратегии»

Выполнили:	студенты гр. 3071/1 Гажева А.П.                                     Баврина Д.А.
Приняла:	доцент Абушова Е.Е.

Санкт-Петербург

2009

Содержание

Введение

Стратегический менеджмент - обоснование  и выбор перспективных целей  развития предприятия и повышения  его конкурентоспособности, их закрепление  в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Основная цель стратегического  менеджмента - это формирование и  анализ товарной стратегии, то есть стратегии, которая обеспечит предприятию  конкуренцию на рынке в долгосрочной перспективе.  Товарная стратегия – это долгосрочные решения по выбору стратегических зон хозяйствования для предприятий, определение их перспектив и формирование оптимального товарного ассортимента. Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход или область внешней среды, на которой сконцентрирована деятельность предприятия. Стратегическая зона хозяйствования характеризуется двумя составляющими: группами потребителей и набором функций.

 Целью курсовой работы является разработка товарных стратегий для предприятия на основе данных о нём (в нашем случае это предприятие ООО «Балтимор», общая характеристика которого описана ниже, в первой главе). Для того чтобы разрабатывать стратегии, необходимы  данные о прибыли предприятия, о его стратегических зонах хозяйствования, о темпах роста рынка, об относительной доли рынка и о многом другом. Получив финансовые показатели, приступаем к их анализу, анализируем динамику изменения относительной доли рынка, строим матрицу BCG, модифицированную матрицу BCG, диаграмму возможность/уязвимость и так далее. На основе проведенного анализа финансовых показателей делаем выводы о том, в каких зонах хозяйствования у предприятия имеются проблемы. В конечном итоге, после выявления проблем предприятия, разрабатывается стратегия, по которой предприятие будет работать дальше и благодаря которой предприятие должно решить  свои проблемы и укрепить существующее положение на рынке.

Общая характеристика предприятия

Для нашей курсовой работы мы выбрали компанию «Балтимор» - лидера на российском рынке кетчупов.

История компании

Компания "Балтимор" основана в 1995 году в Санкт-Петербурге. Название компании напрямую связано с географическим расположением города-родителя, омываемым водами Балтики. Первая производственная площадка была открыта на небольшом реконструированном заводе. С этого момента компания "Балтимор" считается первым российским производителем кетчупа. Превосходное качество выпускаемого продукта стало залогом успеха компании. Совсем скоро "Балтимор" стал лидером на российском рынке кетчупов. Лояльность потребителей к марке "Балтимор" составляет 82% в среднем по России и 90% в крупнейших городах.  
 
Региональный рост компании "Балтимор" начался в 1997 г. с открытия производства в Москве. За этим последовало открытие предприятий в Хабаровске (1999 г.), в Краснодаре и Узбекистане (2000 г.). В 2000 г. "Балтимор" стал вертикально интегрированной холдинговой компанией. Вертикальная интеграция была шагом для обеспечения низкой себестоимости и высокого качества сырья для производственных предприятий компании. Компания имеет торговые представительства во всех крупных городах России и в Киеве.  
 
В 1998 году, когда многие российские компании пострадали от экономического кризиса, произошедшего в стране, компания "Балтимор" не прекращает свое производство, а наоборот, ориентируясь на возможности и потребности покупателей, выводит на рынок новый бренд "Восточный Гурман". При этом компания сохранила высокое качество выпускаемого продукта. Заняв сегмент эконом-класса, бренд стал абсолютным лидером продаж, и таким образом спас компанию от кризиса.  
 
Долгое время бренд "Балтимор" был исключительно "томатным". С марта 2004 г. компания уходит от "томатного образа" и строит новый "овощной" облик. Происходит репозиционирование бренда, после чего Балтимор становится "овощной компанией" с емким и значительным слоганом "Балтимор - овощная культура". Так начинается производство новой продукции, основанной на использовании свежих и натуральных овощей.  
От переработки томатов "Балтимор" перешел к переработке огурцов, тыквы, перца, кабачков, свеклы, капусты и др. (выращенных на собственных полях в краснодарском крае) для изготовления консервированных овощей, салатов и закусок, овощных соков и нектаров.  
 
В 2004 г. проведена реструктуризация деятельности холдинга, в соответствии с которой введена производственная специализация региональных предприятий: кетчуп и соки производятся в Петербурге, майонез, горчица - в Москве, овощные закуски, консервация, соусы в Краснодаре. Хабаровск производит кетчупы и майонез в целях обеспечения радиуса экономической эффективности.

Для создания поистине произведений овощного искусства Балтимор вкладывает все самое свежее, полезное и натуральное, частичку южного солнца и нежную заботу. Свежие, экологически чистые овощи, выращенные на собственных полях Краснодарского края, доведенная до совершенства рецептура и технология производства, позволяют производить продукцию наивысшего качества, которой доверяют миллионы россиян.

 

Кетчупы	Консервированные овощи	Горчица
Уксус	Томатная паста	Соки и нектары

 

 

Разработка товарной стратегии

Определение реальных СЗХ и их рентабельности

Для принятия окончательного решения  о количестве СЗХ и устранения всех сомнений насчет их независимости проводится сегментационная «мясорубка».

Таблица 1

Сегментационная «мясорубка» потенциальных СЗХ – «Кетчуп» и «Томатная паста»

Вопрос	Графа А, баллы	Графа В, баллы	Ответ	Баллы
1.Являются ли конкуренты для  двух потенциальных СЗХ одними и теми же?	-30	30	Нет	30
Да: графа А                              Нет: графа В
2.Являются ли относительные доли рынка нашей фирмы и основных конкурентов примерно одинаковыми для СЗХ?	-50	50	Нет	50
Да: графа А                              Нет: графа В
3.Являются ли покупатели двух  СЗХ одними и теми же?	-20	20	Да	-20
Да: графа А                              Нет: графа В
4.Являются ли основные покупательские  критерии при совершении покупок и их иерархия приблизительно одинаковыми для двух СЗХ?	-30	30	Да	-30
Да: графа А                              Нет: графа В
5.Являются ли СЗХ заменителями по отношению друг к другу?	-10	10	Да	-10
Да: графа А                              Нет: графа В
6.Являются ли цены на СЗХ  приблизительно одинаковыми?	-20	20	Нет	20
Да: графа А                              Нет: графа В
7. Равна ли приблизительно доходность двух СЗХ для фирмы?	-40	40	Нет	40
Да: графа А                              Нет: графа В
8. Обладают ли две СЗХ примерно  одинаковой потребностью в капитале  на денежную единицу продаж, т.е.  одинаковой капиталоемкостью?	-10	10	Нет	10
Да: графа А                              Нет: графа В
9. Одинаковы ли структуры цен  двух товаров или в двух  областях (т.е., приходится ли на  сырье, производство, маркетинг, сбыт и т.д. приблизительно одинаковая доля затрат)?	-10	10	Нет	10
Да: графа А                              Нет: графа В
10. Разделяют ли СЗХ по крайней  мере половину затрат, что означает  использование общего труда, машин, недвижимости и управленческих ресурсов на сумму, составляющую по крайней мере половину их совокупных затрат?	-30	30	Да	-30
Да: графа А                              Нет: графа В
11. Существуют ли логистические,  практические или технологические  барьеры между двумя СЗХ, которые  могут преодолеть только немногие  конкуренты?	20	-20	Нет	-20
Да: графа A                              Нет: графа B
12. Возможно ли достижение экономического  преимущества путем специализации  на одной СЗХ за счет достижения  более низких издержек или  более высоких цен на эту  СЗХ в результате сосредоточения  на ней внимания?	30	-30	Да	30
Да: графа A                              Нет: графа B
			ИТОГО	80

По результатам «мясорубки»  делается следующий вывод: т.к. общее  количество баллов оценочного показателя больше нуля, то исследуемые СЗХ независимы.

Составим сводную таблицу, содержащую часть необходимых данных для построения различных диаграмм, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия по различным стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ). Кроме того, необходимо решить, какие именно СЗХ будут анализироваться в нашей работе. Основываясь на опыте самой компании, мы выбрали шесть СЗХ,  представленных в таблице ниже.

 

Таблица 2 — Сводная таблица по различным СЗХ

№№	СЗХ	Выручка от продаж, млн. р.	Прибыль, млн. р.	Рентабельность продаж, %	Размер области
1	Кетчуп	1872,61	356,1	19,02	3,10
2	Томатная паста	156,80	37,9	24,17	0,26
3	Горчица	10	4,4	44	0,02
4	Сок	1050	287	27,4	1,74
5	Уксус	24,78	-21,7	-87,57	0,04
6	Консервированные овощи	510	39,5	7,75	0,84
	ИТОГО	3624,19     .     2729,19	442	16,20

 

В последней графе указано нормированное  значение выручки каждой СЗХ, необходимое для удобства построения диаграмм и достижения лучшей наглядности. Оно рассчитывается как отношение выручки по СЗХ к средней выручке по всем СЗХ.

Расчёт относительной доли рынка

Следующий шаг - определение относительной доли рынка (ОДР) компании по всем СЗХ, которая находится путём деления доли рынка изучаемой компании по конкретной СЗХ на долю рынка компании - ближайшего конкурента. Результаты занесены в таблицу.

Существуют нормативные значения для показателя ОДР. По результатам, занесённым в таблицу для каждой ОДР, определяется её положение на рынке, которое варьируется от незначительного участника до доминирования. Затем строится вспомогательная таблица, в которой подсчитывается суммарная доля объёма продаж по каждой позиции.

Таблица 3 — Сила СЗХ организации

№	СЗХ	Выручка от продаж, млн. р.	Крупнейшие конкуренты организации на данной СЗХ	Выручка от продаж у крупнейших конкурентов, млн. р.	ОДР СЗХ	Позиция на рынке
1	Кетчуп	1 872,61	Unilever	800,78	2,34	Чистое лидерство
2	Томатная паста	156,80	ООО "Кубанские томаты"	180,94	0,87	Сильный последователь
3	Горчица	10	Heinz	8,60	1,16	Минимальное лидерство
4	Сок	1050	«Лебедянский»	1000	1,05	Минимальное лидерство
5	Уксус	24,78	"БАЛАШИХИНСКИЙ ЭПК"	35,40	0,70	Сильный последователь
6	Консервированные овощи	510	Bonduelle	1664,70	0,31	Последователь
ИТОГО		3624,19

 

Таблица 4 — Сила позиций

Позиция	№№ СЗХ	Суммарный процент от объема продаж
Доминирование	-	-
Чистое лидерство	1	51,67%
Минимальное лидерство	3, 4	29,25%
Сильный последователь	5, 2	5,01%
Последователь	6	14,07%
Незначительный участник	-	-