Формирование и анализ товарной стратегии

 

 

Большинство СЗХ расположены в левом верхнем углу матрицы, что является положительным фактором, т.к. они не убыточны с точки зрения McKinsey. Большая часть СЗХ (как по выручке, так и по количеству) сосредоточена в зоне «Победитель 1».Для этого вида бизнеса характерны низшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Самая маленькая СЗХ «горчица» находятся в зоне "Победитель 3". Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации.

 «Уксус» относится к «среднему  бизнесу». Эта позиция характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

 

Построение  матрицы Shell/DPM

Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM – Direct Policy Matrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан больший упор на количественные параметры. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.

Таблица 12

Оценка привлекательности  отрасли

Параметры отрасли	Вес	Кетчуп	Томатная паста	Горчица	Сок	Уксус	Консерв. овощи
Приверженность покупателя марке	0,15	9	6	7	9	3	8
Динамика цен	0,25	9	7	5	8	5	7
Барьеры входа/выхода	0,4	9	7	6	6	3	8
Заменяемость продукта	0,2	7	9	7	6	3	7
Оценка привлекательности отрасли		8,6	7,25	6,1	6,95	3,5	7,55

 

 

Таблица 13

Оценка конкурентоспособности бизнеса

Параметры отрасли	Вес	Кетчуп	Томатная паста	Горчица	Сок	Уксус	Консерв. овощи
ОДР	0,2	9	6	7	7	6	5
Ширина и глубина товарной линии	0,3	9	3	6	7	4	9
Качество продукции	0,2	9	7	7	8	6	8
Эффективность производства	0,3	9	5	6	5	6	9
Оценка конкурентоспособности бизнеса		9	5	6,4	6,6	5,4	8

 

 

Чего и следовало ожидать  – результаты получились схожими с матрицей GE/McKinsey. Кетчуп и консервированные овощи находятся в зоне «Лидер бизнеса», что означает, что организация занимает лидирующие позиции в отрасли с низкой привлекательностью. Ни одна СЗХ не попала в область с высокой привлекательностью.

По СЗХ «уксус» и «горчица»  нет никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии для этих СЗХ: инвестировать осторожно и небольшими порциями, постоянно проводя тщательный анализ экономического положения.

Томатная паста и сок –  в зоне «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»: организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Возможные стратегии для этих СЗХ: инвестировать, если бизнес стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес рассматривается как весьма подходящий для инвестирования, если он может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.

Построение матрицы ADL/LC

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая.

Таблица 14

Исходные данные для  построения матрицы ADL/LC

	Кетчуп	Томатная паста	Горчица	Сок	Уксус	Консерв. овощи
Оценка доли рынка	4,5	2,5	3,5	1	4,5	2,5
Стадия ЖЦТ	1,5	3,5	3,5	3,5	1,5	3,5
Размер области	4,12	0,34	0,02	0,34	4,12	0,34

 

СЗХ "Уксус" и "Томатная паста" находятся в 16 квадрате, что говорит нам о том, что прибыль у данных СЗХ минимальная, а денежный поток сбалансированный. Возможная стратегия для этих СЗХ - уход с рынка или отказ от производства. «Горчица» , находится на стадии жизненного цикла «Зрелость». Она находится в 11 квадрате, прибыль у данной СЗХ умеренная, а денежный поток сбалансированный. С этой СЗХ возможны как рост доли рынка с увеличением производства , так и поиск и защита рыночной ниши. Самая крупная СЗХ «Кетчуп» находится на стадии роста в 6 квадрате. Следует инвестировать с целью величения темпов роста. Возможные стратегии : лидерство в ценах или быстрый рост доли рынка. Остались две достаточно крупные СЗХ находящиеся на стадии рождения. «Сок» , вторая по величине  СЗХ находит в 9 квадрате, что говорит нам о том, что мы можем осуществлять выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка. Что касается «Консервированных овощей», то они находятся на границе 13 и 17 квадратов. Необходимо либо догнать конкурентов и доказать свою жизнеспособность, либо уже задуматься о выходе из отрасли или отказе от инвестиций.

Контрольный тест привлекательности  отрасли

Характеристики привлекательной  отрасли:

• высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых приходится основная часть рынка;
• стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доходности капитала;
• четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых участников;
• производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе; 
  

Таблица 15 — Оценка привлекательности отрасли

 

Критерий	Кетчуп		Томатная  паста		Горчица		Сок		Уксус		Консерв. овощи
	ответ	баллы	ответ	баллы	ответ	баллы	ответ	баллы	ответ	баллы	ответ	баллы
Средний показатель ROCE отрасли	53%	40	11%	11	2%	2	31%	31	1%	1	12%	12
Тенденция изменения ROCE	г)	10	в)	7	а)	0	б)	3	г)	7	г)	10
Барьеры на входе	г)	10	в)	7	в)	7	в)	7	а)	0	в)	7
Будущий рост рынка	г)	10	в)	7	б)	3	г)	10	б)	3	г)	10
Баланс производственные мощности/спрос	г)	0	г)	0	г)	0	г)	0	г)	0	г)	0
Угроза со стороны заменителей	г)	0	а)	-20	г)	0	б)	-10	в)	-3	в)	-3
Сила поставщиков	б)	3	б)	3	в)	7	г)	10	в)	7	г)	10
Сила покупателей	в)	12	в)	12	в)	12	б)	7	г)	20	в)	12
Общее количество баллов		85		27		31		58		35		58

 

По  результатам проведения контрольного тест на привлекательность отрасли делаются следующие выводы:  СЗХ «Томатная паста», «Горчица» и «Уксус», не являются очень привлекательными, но компания «Балтимор» будет стремиться удерживать лидерские позиции в этих отраслях, тем самым получая прибыль. «Сок» и «Консервированные овощи» неоднозначны : отрасль не является ни привлекательной, ни непривлекательной. Все зависит от конкурентной позиции. Что касается СЗХ «Кетчуп», она необычайно привлекательны. Следует инвестировать крупные суммы для, того чтобы достичь лидерства.

Анализ покупателей

Для анализа предпочтений покупателей  строится таблица предпочтений, а  затем на её основе – гребешковая  диаграмма.

Таблица 16 — Таблица предпочтений покупателей

Критерий	Важность
Вкус	4,8
Соотношение цена/качество	4,1
Ингредиенты	3,9
Цена	3,5
Известность марки	3

 

 

Теперь строим аналогичные диаграммы  для каждой СЗХ компании, причём на диаграмме должны быть отмечены предпочтения покупателей, реальные значения компании и значения этих же показателей для фирмы-конкурента. Сразу же делаем выводы после каждой диаграммы.

 

У компании Балтимор лидирующие позиции по всем критериям оценки, кроме соотношения цена/качество. Эту позицию он уступает не только желаниям потребителя, но и конкуренту. Однако по всем остальным, менее важным параметрам, Балтимор сильно опережает. Есть возможность снизить показатели ингредиенты, цена, известность марки, до желания потребителей, и за счет этого поднять показатель соотношение цена/качество.

 

 

Компания Балтимор сильно проигрывает по сравнению с конкурентами, кроме самого главного критерия «Вкус», и самого незначительного - «Известность марки». По всем остальным параметрам она к тому же сильно отстает и от потребительских желаний. необходимо увеличить свои позиции в критериях соотношение цена/качество, ингредиенты, цена.

 

У компании Балтимор явное отставание по самому важному критерию «Вкус» и от конкурентов и тем более  от желаний потребителя, так же Балтимор отстает и в «Ингредиентах».но эти критерии возможно догнать обратив на них особое внимание.