Формирование и развитие трудовых коллективов в организации

Следует помнить, что  сильные и слабые стороны трудового коллектива зависят от потенциала всей системы управления персоналом. Таким образом, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде или в общей (внешней) среде. 

Также эффективное формирование коллектива, его профессиональный рост, трудовые достижения, напрямую зависят от следующих факторов: социально-психологического климата в коллективе и текучести кадров.

Для формирования благоприятного климата, лидер коллектива должен знать индивидуальные способности каждого его члена и создавать возможности роста и развития сильных сторон. Оперативно принятые руководителем меры или мероприятия по вопросам социальной защищенности трудового коллектива, повышения уровня квалификации кадров, улучшения социально-культурных условий работников способствуют устойчивому состоянию кадров в коллективе [13, с.407].

Структура социально-психологического климата представлена в Приложении 1. В структуре выделяют два основных блока - отношения людей к труду и их отношения друг к другу. В свою очередь отношения сотрудников друг к другу можно разделить на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения. Управление трудовым коллективом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений [14].

Таким образом, можно  сказать, что социально-психологический климат зависит от многих факторов и, прежде всего, от стиля и методов руководства. Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в трудовом коллективе.

Как уже упомянули  выше, один  из показателей, которые  характеризуют стабильность трудового коллектива, является текучесть кадров. Излишняя текучесть персонала, по данным исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Руководитель должен анализировать данную ситуацию и применять меры к снижению текучести [4, с. 27].

Текучесть кадров - это  движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [12, с. 178]. Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала. Для многих организаций высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем в процессе формирования трудового коллектива. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая  текучесть кадров, нужно постоянно  искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, а излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности [6, с. 674].

Коэффициент текучести  кадров - это отношение числа уволенных  работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники  безопасности, самовольный уход и  т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период, который рассчитывается по формуле 1 [6, с. 676].

Коэффициент увольнений или текучести,  показывает число  увольнений за период (за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

Кт = А+В * 100%  (1),

С

Где А –работники, уволенные  по инициативе администрации,

В - работники, уволенные  по собственному желанию,

С – среднесписочная  численность персонала.

Помимо прямых угроз текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная причина - демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений.

 

Выводы по главе 1. Изучив понятие и сущность трудового  коллектива, можно сказать, трудовой коллектив, это, прежде всего, коллектив работников одного предприятия, который является малым социальным образованиям и характеризуется тем, что составляющие его люди живут и действуют в непосредственных межличностных контактах, в интенсивном групповом общении.

Формирование трудового  коллектива проходит ряд стадий роста  и становления, таких как зарождение, становление, эффективный рост и упадок.  Факторами, препятствующими эффективной работе трудовых коллективов. В первую очередь являются текучесть кадров и неблагоприятный  социально-психологический климат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ исследования системы формирования и развития трудового  коллектива в  ЗАО «Регион-Автоматика»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ЗАО «Регион-Автоматика»

 

Объектом исследования данной курсовой работы является торговая  организация ЗАО «Регион-Автоматика».  Компания зарегистрирована в Нижнем Новгороде по адресу: ул. Б. Панина, 3А, работает на рынке электротехнического оборудования с 1992 года, имеет огромный опыт в розничных и оптовых поставках электрооборудования (электростанций, частотных преобразователей, конденсаторных установок и др.), проектировании и производстве электрощитового оборудования (НКУ), сервисном обслуживании электрооборудования, электромонтаже.

Организационно- правовая форма – закрытое акционерное  общество. Акции ЗАО распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц (по закрытой подписке). ЗАО не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. ЗАО может быть учреждено одним или несколькими лицами (как физическими, так и юридическими) [1].

Высшим органом управления в ЗАО является Общее собрание акционеров общества. Исключительная компетенция Общего собрания установлена Законом (статья 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» в ред. от 18.07.2011). 

Основным документом, регулирующим деятельность данного  предприятия, является Устав. Устав вступает в силу с момента подписания его учредителями и государственной регистрации. С момента регистрации в качестве юридического лица, соблюдение положений Устава обязательно для общества в его взаимоотношениях с партнерами. Правовое положение определяется Гражданским кодексом РФ, Уставом организации, другими нормативными документами [1].

Цель деятельности предприятия – получение максимальной прибыли для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Миссия ЗАО «Регион-Автоматика»  – удовлетворение потребностей жителей  нашего города в электрооборудовании, его сервисном обслуживании и  электромонтаже.

Трудовая деятельность в компании осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, Уставом организации, а также внутренними нормативными документами. Бухгалтерский учет в ЗАО ведется на основании Гражданского кодекса РФ, Налогового кодекса РФ, ФЗ от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.11.2011) «О бухгалтерском учете», пр. Постановления Правительства РФ, Приказы Минфина РФ и методические рекомендации по ведению бухгалтерского учета.

Рассмотрим организационную структуру управления – один из основных элементов управления организацией. Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. 

ЗАО «Регион-Автоматика»  имеет линейно - функциональную структуру управления. Схема организационной структуры управления предприятия представлена на рисунке 1.

Во главе  линейно-функциональной   структуры стоит руководитель, в нашем случае директор магазина и ему подчиняются линейные руководители   специальные подразделения, специализированные на выполнении  определенных управленческих функций. Эти подразделения обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей.  Основная характеристика линейно-функциональной   структуры такова:

- наличие двух блоков  подразделений: линейного и функционального;

- существует одно координирующее  подразделение для всех подразделений;

- сложность непосредственного  взаимодействия между подразделениями  линейного и функционального  блоков [9, с. 74].

 

 

Рис.  1.   Организационная структура управления ЗАО «Регион-Автоматика»

 

Генеральный директор торговой организации  исполняет следующие обязанности:

- руководит в соответствии  с действующим законодательством  хозяйственной и финансово-экономической  деятельностью  организации;

- принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ЗАО; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания; 

-  утверждает внутренние  нормативные организационно-правовые документы;

В непосредственном подчинении директора находятся коммерческий директор, финансовый директор, технический  директор, главный бухгалтер, и службы: кадровая, юридическая, транспортная. 

Бухгалтерию возглавляет  главный бухгалтер, которому подчиняются кассир и бухгалтер-экономист. Всю непосредственную деятельность (продажи и оказание услуг) фирмы ведет коммерческий  директор. Ему подчиняются отделы продаж, закупок и склад.

Менеджер по персоналу  организует работу с трудовым коллективом  в соответствии с общими целями развития ЗАО «Регион-Автоматика» и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Рассмотрев  организационную структуру управления ЗАО «Регион-Автоматика», можно сделать вывод, что данная  структура соответствует деятельности торгового предприятия, позволяет руководству быстро реагировать на изменения рыночной ситуации, ориентирует руководителей подразделении на решение оперативных задач. В данной структуре наблюдается четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов и создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.

 

2.2 Анализ кадровых  и экономических показателей

Структура персонала ЗАО «Регион-Автоматика» по возрастному, образовательному и гендерному составу представлена в таблице 1. Как видно из приведенных показателей структуры персонала ЗАО «Регион-Автоматика», за исследуемый период общая численность персонала увеличилась на 6 человек. Анализ образовательного состава показал, что большинство работников имеют высшее или среднее специальное образование. В 2010 году соотношение было 50,1% и 31,9% соответственно, в 2011 – 48,8% и 33,3%.

Таблица  1.   Характеристика кадрового состава     ЗАО «Регион-Автоматика» за 2010-2011 гг.

Наименование показателя	чел.	% от общего числа	чел	% от общего числа	Изменения
	2010		2011		Абс.	Отн.%
1.Образовательный состав персонала
-среднее специальное	23	31,9	26	33,3	3	11,5
-незаконченное высшее	13	18,0	14	17,9	1	7,1
- высшее	36	50,1	38	48,8	2	5,2
2.Возрастной состав персонала:
- до 18 лет	-		-
- 18-25 лет	19	26,4	21	26,9	2	9,5
- 26-36 лет	26	36,1	27	34,6	1	3,7
- 37-50 лет	23	31,9	24	30,7	1	4,2
- свыше 50 лет	4	5,5	10	12,8	6	60,0
3.Гендерная структура персонала:
- женщин	40	55,5	43	55,1	3	6,9
- мужчин	32	44,5	35	44,9	3	8,6