Формирование и развитие трудовых коллективов в организации

Были анализированы внутренние факторы, присущие работе, такие как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности карьерного роста. Для проведения анкетирования, сотрудники были разделены на группы:

1 группа –менеджеры  по закупкам и продажам, продавцы (40 чел.);

2 группа – руководители, специалисты (26 чел.);

3 группа - обслуживающий  персонал (12 чел.).

Результаты тестирования представлены в Приложении 3.

В первой группе анкетируемых наблюдаются максимальные  баллы  по позициям: признания проделанной   работы, уважение; интересная, ответственная  работа, хорошие условия труда.

Низкая оценка дана факторам: возможность продвижения по службе; заработная плата и прочие выплаты.

Во второй группе респондентов (руководители) максимальные оценки поставлены факторам: интересное содержание работы; престижная работа, хорошие условия.

Низкие оценки получили факторы: возможность продвижения по службе; зарплата и прочие выплаты; возможность самосовершенствования.

В третьей группе мнение о мотивации работы: высокие баллы  – хороший начальник, признание проделанной   работы; хорошие условия работы.

Результат анкетирования: низкие «мотиваторы» в работе организации у  всех групп респондентов: возможность продвижения по службе; заработная плата и прочие выплаты. Низкая оценка данных факторов указывает на необходимость совершенствования системы продвижения по карьерной лестнице и возможность получать более высокую зарплату.

Сильным фактором мотивации  выступает у руководителей - интересное содержание работы; а у менеджеров по продажам и закупкам  и сотрудников сервисной службы - признание проделанной   работы, уважение.

 

3.2. Мероприятия по формирования трудового коллектива

Проведя анализ системы  мотивации персонала ЗАО «Регион-Автоматика», определено, что руководством используются   и экономические (в виде премий) и  социально-психологические методы. Обобщая методы стимулирования труда, применяемые в компании можно выделить следующие направления для повышения сплоченности коллектива, снижения текучести кадров,  и как следствие, более высоких результатов труда сотрудников:

- ввести премии сотрудникам  за выручку сверх плана;

- создавать и поддерживать климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

- установить четкие  цели и задачи, справедливые нормы  выработки;

- обеспечить возможность  для роста сотрудников и раскрытия  их потенциала;

- дать оценку индивидуальному  вкладу каждого сотрудника в  результаты деятельности компании на основе регулярной обратной связи;

- предоставить всем  равные возможности при найме  и продвижении по службе, обусловливаемые  только способностями сотрудников,  их результативностью и накопленным  опытом;

- компенсировать затраты  усилий сотрудников справедливым вознаграждением.

Также, отметим, что целью  стимулирования труда коллектива является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия. Так, например, непосредственно, продажей оборудования, расширением клиентской базы занимаются сотрудники отдела продаж – менеджеры по продаже. От их результативности во многом зависит общий объем выручки компании. На данный момент, процент от выручки утвержден директором в размере – 3%, является фиксированным для всех менеджеров и при любом объеме выручки.

Предложено ввести дифференцированный процент премии от объема выручки, так  как при существующей системе  оплаты труда  у менеджеров  нет  достаточного стимула увеличивать объемы продаж, привлекать новых покупателей, расширять клиентскую базу.

В таблице 8 представлена система оплаты труда менеджера по продажам в зависимости от объема выручки.

Таблица 8. Система выплаты премии в зависимости от объема выручки

Объем выручки за месяц, руб.	Ежемесячная премия, %	Ежеквартальная премия, %
До  300 000	3	1
До 500 000	4	2
Свыше 700 000	5	3

Таким образом, у менеджера  по продажам будет постоянный оклад  и премия, которая выступает стимулом  к работе. Есть смысл найти новых покупателей,  увеличить объем продаж,  так как от этого будет зависеть оплата труда.

Представляется неправильным, что зарплата выдается один раз в  месяц, необходимо выплачивать два  раза в месяц,   это даст возможность  сотрудникам спланировать свои финансовые дела. Общая схема такая: аванс в период 20-25 числа месяца (не более 30% от планируемой итоговой зарплаты) и окончательный расчет в период 5-10 числа следующего месяца. Данную систему необходимо обозначить в трудовом договоре, заключаемом с сотрудниками.

Необходимо  усовершенствовать  систему нематериальных стимулов, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание  и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно  предложить проведение различных мероприятий:

- празднование  дней рождений сотрудников коллектива;

- проведение корпоративных мероприятий;

- увеличение отпуска в зависимости от стажа работы в ЗАО;

- оплату стоимости повышения квалификации;

- социальные льготы (выдача полиса ДМС, материальная помощь в связи с рождением ребенка или другими  значимыми событиями в жизни).

Таким образом, основными  путями формирования эффективного трудового коллектива и снижения текучести кадров, должно быть сочетание материального и нематериального стимулирования мотивации труда.

Для снижения текучести  кадров, некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Данные анкеты достаточно эффективны при разработке мер по снижению текучести, так как официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры [33].

Для того чтобы оценить причины ухода и совершенствовать систему формирования коллектива сотрудников, рекомендовано заполнять следующий отчет (таблица 9).

Таблица 9. Отчет об уволившихся сотрудниках   (пример заполнения)

Причина увольнения	Количество человек	% от общего числа	Должность
Неудовлетворенность зарплатой	5	38	3-менеджера, 2-водителя
Неудовлетворенность режимом и  условиями труда	2	15	1-экономист. 1- специалист сервиса
Неудовлетворенность взаимоотношениями  в коллективе	1	8	Специалист сервиса
Неудовлетворенность взаимоотношениями  с руководством	3	23	1-коммерческий директор. 2-менеджера
Отсутствие условий для карьерного роста	2	15	2- менеджера
Всего	13	100

 

При анализе данных отчета, впоследствии, можно отследить, с каких должностей чаще всего уходят, какие причины этого ухода. Сделав выводы, руководство организации может выявить слабые места и обозначить пути совершенствования работы с персоналом.

 

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Экономия от снижения текучести кадров рассчитывается по формуле [11, с. 442]:

Э1 = Чо*Кт*Зп*п, (2)

Где – Чо – общая  численность работников;

Кт - средняя величина текучести кадров в изучаемом периоде, в %

Зп - величина оплаты труда  в месяц, в руб.

п- период адаптации нового сотрудника.

Принимая то, что 3 месяца – это средняя продолжительность  адаптационного периода, в течение  которого сотрудник работает с пониженной эффективностью, мы видим, что в 2010 году:

Э1 = (78 чел. * 0,26 * 15 000)*3 = 912 600 руб.

Таким образом, экономический  эффект от полного исключения текучести  кадров составил бы 912 600 рублей в год.

 Ожидать полного  прекращения текучести нельзя, но  можно предположить снижения, ориентировочно, до 15% в год, эффект ожидается в районе 136 890 руб.

Предложенные мероприятия  по совершенствования системы управления персоналом, в следующем году должны положительно повлиять на общую прибыльность компании. Рассмотрим плановые экономические показатели на 2012 год в табл. 10.

Таблица 10. Плановые показатели деятельности ЗАО «Регион-Автоматика» на 2012 год

Показатели	2012 год (план) тыс. руб.
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	155 000,0
Себестоимость проданных  товаров, тыс. руб.	57 000,0
Валовая прибыль, тыс. руб.	98 000,0
Коммерческие расходы, тыс. руб.	80,0
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	2 250,0
Увеличение прибыли  от продаж, тыс. руб.	3 700,0

 

Таким образом, увеличение общей выручки планируется на 15 %  в 2011 (по данным в Приложении 4). Непосредственный рост от совершенствования системы управления персоналом предполагается – 3 % что в денежном выражении составит порядка 4 500 тыс. руб. Динамика роста выручки от продаж за последние три года представлена в диаграмме в приложении 5.

Как часть общей эффективности  организации рассматривают эффективность  управления. В экономической литературе эффективность рассчитывается как  отношение экономии (прибыли) от внедрения  конкретного результата к затратам на её создание по формуле [11, с. 667]:

Е = Э/З, (3)

Где Е – экономическая  эффективность, доли;   Э – экономия или прибыль, руб.; З – затраты на создание экономии, руб.

Если говорить об эффективности  управления с экономической точки  зрения, то возможно привести плановые цифры и рассчитать, насколько выгодны для компании предложенные нововведения в управлении.

Ожидаемая прибыль от внедрения разработанных предложений 20% от запланированных показателей. Если рассматривать запланированные  показатели 2012 года, это составит 3 700 тыс. рублей. Рассчитаем экономическую эффективность по формуле 3:

Е = 4 500 000 / 1 200 000  = 3,75

Рассчитанный показатель имеет положительное значение, что  говорит об эффективность работы компании в следующем году. Предложенные мероприятия позволят на основе сформированного эффективно работающего коллектива, удерживать компании высокие темпы развития; обеспечат постоянный рост капитала, существенно повысят конкурентную позицию компании на рынке, обеспечат стабильное экономическое развитие.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подведем итог исследованию формирования трудового коллектива ЗАО «Регион-Автоматика».

В работе была поставлена задача, рассмотреть сущность понятия трудовой коллектив и теоретические аспекты системы управления персоналом. Анализ литературы показал, что трудовой коллектив на современных предприятиях -  это социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках одной трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций. Формирование трудового коллектива проходит ряд стадий (этапов) аналогично живому организму – зарождение, рост, эффективная работа и спад.

Определено, что профессиональный рост, трудовые достижения трудового  коллектива, напрямую зависят от следующих факторов: социально-психологического климата в коллективе и текучести кадров. Данные факторы необходимо анализировать для эффективного  формирование коллектива.

Во второй главе решалась задача по исследованию системы формирования и развития трудового коллектива ЗАО «Регион-Автоматика».

Построена матрица SWOT-анализа системы управления персоналом, анализ которой показал, что   сильными сторонами системы управления персоналом ЗАО «Регион-Автоматика» является наличие профессиональных кадров, системы аттестации сотрудников, применение экономической мотивации – премии по результатам работы. Основные угрозы развития персонала –  падение спроса на предлагаемые товары и услуги монтажа и высокая текучесть персонала.