Формирование и развитие трудовых коллективов в организации

Рассмотрим динамику изменения состава кадров ЗАО  «Регион-Автоматика» за 2010-2011 год на диаграммах  (см. рис. 2, 3).

В возрастной структуре мы видим, что в ЗАО большее число сотрудников находятся в возрастной группе 26-36 лет и 37-50 лет.

Гендерный анализ показал, что в 2010 г в организации работали 40 женщин и 32 мужчин (55,5% и 44,5%  соответственно), а в 2011 г соотношение составило 55,1% и 44,9%.

Рисунок 2. Динамика изменения образовательного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2010-2011 г, в %

Рисунок 3. Динамика изменения возрастного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2010-2011 г., в %

Рисунок 4. - Динамика изменения гендерного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2010-2011 г., в %

В таблице 2 рассмотрим показатели по труду и заработной плате в ЗАО «Регион-Автоматика».

Таблица 2. Динамика  показателей по    труду   ЗАО   «Регион-Автоматика»     за 2010-2011 гг.

Показатели, ед.изм.	2010 г.	2011 г.	Динамика прироста
			абсолют.	%
Среднесписочная численность, чел.:	72	78	6	7,7
Руководители	8	9	1	11,1
Специалисты	59	62	3	4,8
Рабочие	5	7	2	28,5
Производительность труда	378,7	371,4	-7,3	-1,92
Средняя заработная плата, руб.	13 000	15 000	2000	13,3

Как видим из таблицы 2, производительность труда снизилась незначительно - на 1,92%, рост заработной платы составил 13,3 %, что указывает  стабильное финансовое положение компании.

В ЗАО «Регион-Автоматика»  применяется форма оплаты труда  – ставка + процент от выручки. То есть все сотрудники получают оговоренную  заработную плату и премию, размер которой определяется генеральным  директором. Менеджеры по продажам имеют премию 3% от общей выручки продаж. Остальные сотрудники получают премию в размере 25% от основного оклада.  

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается  ежегодно. Зарплата выдается один раз в месяц. 

В таблице 3 представлен расчет заработной платы менеджера по продажам.

Таблица 3. Расчет заработной платы сотрудника (менеджера по продажам)  ЗАО «Регион-Автоматика», в руб.

Статьи зарплаты	Сумма, руб
Минимальный оклад менеджера	8500
НДФЛ (13%)	1105
Выручка от продажи (всегда разная)	335000
Процент от выручки за месяц (3%)	10050
НДФЛ (13%)	1306
Фактическая зарплата менеджера: 335000*3%+8500-1105-1306	16139

 

Рассмотрим в таблице 4 текучесть персонала за последние три года и рассчитаем коэффициент увольнений.

Коэффициент увольнений или текучести,  показывает число  увольнений за период (за один год) в  процентах от среднего числа занятых  в тот же период (см. формулу 1).

Таблица 4. Текучесть персонала ЗАО «Регион-Автоматика» в 2009-2011 г.г.

год	Общее кол-во сотрудников,	Количество увольнений	Стаж работы в ЗАО, в чел.	Коэф. текучести
2009	70	12	6- менее года 2- 2-3 года 4 – более 3 лет	17,1
2010	72	16	9 – менее года 4 – 2-3 года 3 – более 3 лет	22,2
2011	78	21	11 – менее года 4 – 2-3 года 6 – более 3 лет	26,9

 

Таким образом, мы видим, что за последние три года в  исследуемой организации наблюдается  достаточно большая текучесть кадров.   Выявлено,    что  многие уволившиеся, не проработали в компании и года. Соответственно, есть проблемы и в подборе персонала. Все это говорит о  недостатках в системе управления кадрами и как следствие, невозможность успешно сформировать эффективный коллектив.

 

2.3 Оценка действующей  системы формирования и развития  трудового коллектива ЗАО  «Регион-Автоматика»

Проведем анализ системы  управления персоналом в ЗАО  «Регион-Автоматика» с помощью SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа представлена в Приложении 2.

Анализируя таблицу SWOT-анализа, мы видим, что сильными сторонами системы управления персоналом ЗАО «Регион-Автоматика» является наличие профессиональных кадров, системы аттестации сотрудников, применение экономической мотивации – премии по результатам работы.

 

 

Важным моментом в  системе формирования трудового  коллектива является мотивация. Мотивация - это процесс стимулирования каждого сотрудника и всех членов коллектива, когда сотрудники должны активно работать для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации. Позитивная мотивация способствует развитию способностей человека, достижению целей [11, с. 175].

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности  методы управления делятся на [11, с. 176]:

1. Экономические методы  управления, обусловленные экономическими  стимулами (премии, бонусы, подарки).

2. Организационно-административные  методы, основанные на директивных  указаниях (распоряжения, приказы). 

3. Социально-психологические  методы, применяемые с целью повышения  социальной активности  сотрудников (корпоративная культура, социальное обеспечение и т.п.).

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов.

Существуют и нематериальные стимулы, которые подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. К ним относятся: возможность карьерного роста, благодарности от руководства, совместные праздники и т.п.

В ЗАО «Регион-Автоматика»  руководство применяет следующие методы стимулирования:

1. Экономические методы  – выплата своевременно и полно  заработной платы, оплата больничных  листов.

2. Социально-психологические  методы - поздравление сотрудников  с днем рождения или другими  знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или подарка.

 Руководство обеспечивает  безопасную обстановку и комфортные  условия труда в помещениях: отопление,  вентиляцию, освещение, чистоту.  Благоустраивается  и закупается  офисное и профессиональное оборудование: новая офисная мебель, компьютерная техника, благоустроены комнаты отдыха для обедов.

 

 

Вывод по главе 2. ЗАО «Регион-Автоматика» имеет линейно - функциональную структуру управления. Преимуществом линейно-функциональной структуры - улучшение координации деятельности в функциональных областях, каждое подразделение имеет определенную задачу и обязанности. Недостаток – длительная процедура принятия решений, отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие снижение ответственности исполнителей и руководителей за работу в целом.

Наблюдается достаточно большая текучесть кадров за последние три года, многие уволившиеся, не проработали в компании и года. Руководство применяет экономические и социально-психологические методы стимулирования.

Основные угрозы развития персонала –  недостаточно разработанная система наставничества (особенно менеджеров по продажам), также  высокая текучесть персонала, и как следствие перечисленного - падение спроса на предлагаемые товары и услуги, снижение объема продаж.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Оптимизация  системы формирования и развития трудового коллектива ЗАО «Регион-Автоматика»

3.1 Исследование социально-психологического климата и мотивации персонала

 

Для исследования социально-психологического климата в трудовом коллективе ЗАО «Регион-Автоматика» применялась экспресс-методика, представленная в Приложении 3.

Предлагаемая методика, (разработанная  А. С. Михайлюк и Л. Ю. Шарыто) позволяет диагностировать  состояние климата в трудовом коллективе, проследить эффективность  тех или иных мероприятий и их влияние на социально-психологический климат. [7, с. 65].

Методика позволяет  диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до –1. Для этого шкала возможных оценок (от +1 до –1) делится на три равные части в таб. 6

Таблица 6. Шкала оценок  климата в коллективе

Средние оценки	Характеристика климата  в коллективе
От –1 до –0,33	Психологический  климат в этом интервале по каждому компоненту признается неудовлетворительным
От–0,33 до +0,33	Психологический климат признается противоречивым, неопределенным и нестабильным
От +0,33 до +1	Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале  признается как благоприятный

 

Для проведения диагностики  коллектив был разделен  на две  группы по принципу специалисты и  руководители.  Для каждого компонента выведена  средняя оценка по выборке (см.  табл. 7)  

 

 

Таблица 7.     Оценка отдельных компонентов отношений

Сотрудники	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1 группа	0,38	0,15	0,31
2 группа	0,31	0,15	0,38
å (Э)	0,34	0,15	0,34

Рисунок 5. Диагностика компонентов  отношений в коллективе, в баллах

Мы видим, что когнитивный компонент имеет среднюю оценку,  а эмоциональный и поведенческий – положительные. Соответственно, в коллективе ЗАО преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах. В отношениях коллег преобладают одобрение и поддержка, критика хоть и высказывается, но  с добрыми пожеланиями.

Так как состав трудового коллектива ЗАО разнообразен, это видно по возрастному и статусному признаку в коллективе периодически возникают как симпатия, так и антипатия каждого работника друг к другу, различные конфликты и столкновения интересов, этот процесс неизбежен. Но умение работников и руководителя правильно это решать, сглаживать углы, формирует благоприятный социально-психологический климат

Хотя присутствует и  элемент напряженности, например, некоторые  члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, неудачи коллег оставляют их равнодушными. Но в целом, в трудных случаях в коллективе существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество. В случае ссор, коллектив стремится сотрудничать и быстрее пережить критический момент.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ЗАО «Регион-Автоматика» преобладает благоприятный  социально-психологического климат.

С целью определения  удовлетворенностью работой сотрудников ЗАО и для определения наиболее эффективных методов стимулирования труда, было проведено исследование в виде теста   «Что люди хотят получить от своей работы?» Тест основан на мотивационной теории Герцберга (МТГ). Его можно использовать для определения того, какие мотивационные факторы актуализированы у испытуемых. Зная это, можно наиболее эффективно воздействовать на мотивацию труда персонала [17,с.148].