Формирование рекомендаций по созданию мотивационного механизма в организации

Динамика показателей устойчивости кадров также негативна. Она отражена на рис.14.

 

Рис. 14. Динамика показателей, характеризующих устойчивость кадров

ООО «Рост» за 2011-2013 года

 

Значение коэффициента постоянства кадров имеет тенденцию к снижению: с 2011 года по 2013 показатель снизился с 72,7% до 70,0%. Эта тенденция также носит отнюдь не положительный характер. Исходя из данных исследований, можно сказать, что в настоящее время только две трети персонала предприятия более или менее постоянно работает в данной организации, учитывая то, что за «эталон постоянства» принята работа на предприятии в течение года.

Значение коэффициента стабильности кадров предельно мало и практически не изменилось за отчетный период. На столь низкую величину стабильности кадров с одной стороны влияет молодой возраст предприятия (7 лет), но с другой стороны, видимо, и многие другие факторы, не позволяющие подавляющему большинству персонала организации оставаться работать в ней. Всего 1 человек работают в ООО «Рост» более 5 лет. В 2008 году показатель стабильности составлял 4,5%, в 2009 – 5,9%, в 2010 – 5,0%. Причем нужно заметить, что даже эта незначительная тенденция роста «положительного» показателя наблюдается лишь за счет «негативного» уменьшения среднесписочной численности работников, а отнюдь не из-за увеличения числа «работников со стажем» на предприятии.

Общая картина внешнего движения кадров на предприятии ООО «Рост» за последние три года представляется следующим образом:

• наблюдается нехватка производственного персонала и тенденция увеличения количества открытых вакансий и, соответственно, тенденция увеличения дефицита кадров.
• наблюдаются значительные колебания показателей оборота, текучести, сменяемости кадров. Значение показателей сильно не дифференцируется между собой и имеет схожую тенденцию развития. За три года значения вышеперечисленных показателей увеличивались и уменьшались в среднем в 5 раза и возрастали и падали в среднем до 50% от общей численности кадров предприятия. Таким образом, можно сделать вывод, что за последние три года на предприятии наблюдается большой уровень текучести кадров, и смена персонала предприятия более чем на 50%.
• значения коэффициентов, характеризующих устойчивость кадров предприятия, также имеют негативную динамику. Коэффициент стабильности кадров имеет очень низкое значение.

Экономический ущерб от текучести кадров в ООО «Рост» в 2013 г.

1. Скрытые потери времени:

а) Производительность труда увольняющихся сотрудников в последние 10 дней работы понижается в среднем на 15%.

б) Производительность труда принятых сотрудников в первые 30 дней ниже в среднем на 10%, чем производительность труда рядового работника.

 

Пскр = 2*(10*0,15 + 30*0,1) = 9 чел/дней                                             (5)

 

2. Потери времени от простоя вакансий.

В организации на заполнение вакансии уходит в среднем 3 дня.

 

Ппрост = Чув. тек.*Дзап.вак.= 2 * 3 = 6 чел/дней                                                     (6)          

 

3. Общие потери времени

 

Пвр = Пскр+ Ппрост= 9 + 6 = 15 чел/дней            (7)

 

4. Общие потери в рублях

 

П = Пвр * СЗдн * Iот = 15 * 856,32 * 1,264 = 16235 руб                                    (8)

 

Где СЗдн - средняя зарплата дневная;

Iот - индекс отчислений

5. Дополнительные затраты на набор и обучение персонала:

Чпр*З1пр= 2*500 =1000 руб., где                                                                           (9)

 

З1пр – Затраты на набор и обучение одного нового сотрудника

6. Общие потери в денежном эквиваленте:

16235 + 1000 = 17235 руб.

 

2.2. Анализ экономического и финансового состояния компании

 

Анализ финансового состояния представляет собой глубокое, научно-обоснованное исследование финансовых отношений и движения финансовых ресурсов в едином производственно-торговом процессе. Следует различать понятия “финансовый анализ” и “анализ финансового состояния предприятия”. Финансовый анализ - более широкое понятие, так как он включает наряду с анализом финансового состояния еще и анализ формирования и распределения прибыли, себестоимости продукции, реализации и другие вопросы. Анализ финансового состояния - это часть финансового анализа. Финансовое состояние предприятия характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимой для нормальной производственной, коммерческой и других видов деятельности предприятия, целесообразностью и эффективностью их размещения и использования, финансовыми взаимоотношениями с другими субъектами хозяйствования платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Способность предприятия своевременно производить платежи свидетельствует о его хорошем финансовом положении.

Финансовое состояние предприятия (ФСП) - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

Рис. 15. Основные блоки анализа финансового состояния предприятия

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечения нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнения расчетной дисциплины, достижения рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

Информационной базой для проведения анализа финансово-экономического состояния предприятия служит бухгалтерская отчетность. Отчетность организации (хозяйствующего субъекта) - это система показателей, характеризующая результаты и отражающая условия ее работы за истекший период.

В отчетность включены все виды текущего учета: бухгалтерский, статистический и оперативно-технический. Благодаря этому обеспечивается возможность отражения в отчетности всего многообразия предпринимательской деятельности предприятия.

По характеру сведений, содержащихся в отчетах, различают управленческую (внутреннюю) и финансовую (внешнюю) отчетности.

 

2.3. Анализ существующего мотивационного механизма в рекламном агентстве ООО «Рост»

 

В идеальном виде мотивационный механизм представляет собой такую систему

Рис. 16. Структура мотивационного механизма

 

Одной из задач работы была изучить, насколько мотивационный механизм, существующий в компании, соответствует теоретическому описанию.

Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, применялся метод анкетирования со специально разработанными анкетными листами, содержащими открытые вопросы. Анкетные листы частично содержали данные паспортички, такие как пол и стаж работы.

Анкетирование было проведено в октябре 2010 года. С помощью анкеты «Приоритеты привлекательности рабочего места» удалось определить текущее состояние системы мотивации персонала.

По результатам анкетирования были построены графики, на которых наглядно отразилась система мотивации персонала в данной предпринимательской структуре. В данном исследовании респонденты были разделены по половому признаку и стажу работы на данном предприятии.

Так, на рисунке 16 отражены проранжированные факторы, которые заставляют работников обоих полов продолжать работать на данном предприятии.

Можно отметить, что большую часть женщин-респондентов на предприятии удерживают такие факторы, как заработная плата, дружелюбный коллектив и стабильность самого рабочего места, в то время как мужчины-респонденты на данном месте работы заинтересованы в возможности соревновательности, карьерном росте и выполнении сложных задач.

Как видно из графика, все сотрудники не стремятся, или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Средний ранг данного фактора равен пяти, однако это не значит, что люди реально не хотят брать на себя ответственность за работу, просто в настоящий момент у них другие приоритеты.

Наименее важным для опрошенных сотрудников является фактор близости дома к месту работы, что означает, что сотрудники готовы работать на данном предприятии, так как только 30% респондентов живут в районе расположения организации.

Приблизительно так же опрошенные сотрудники ценят возможность принятия самостоятельных решений, данный фактор стоит почти на предпоследнем месте. Это означает, что деятельность сотрудников сильно формализована, или они просто не находят сферы, в которой могли бы проявить все свои качества.

Стоит отметить и такой фактор, как справедливость руководителя, ведь характер взаимоотношений с руководством во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является справедливая оценка действий подчиненного и соответственно наказание или поощрение за такое поведение.

 

Рис. 17. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Рост» в октябре 2013 г

 

Как видно из рисунка, женщины-респонденты считают, что руководство по отношению к ним справедливо, в то время как мужчины-респонденты ставят данный фактор на самое последнее место, что говорит об их неудовлетворенности в данном вопросе.

Второй график (рис. 17) построен на разделении работников-респондентов по стажу работы в организации. Официально установленный испытательный срок на предприятии составляет 3 месяца. За 3 месяца работы сотрудник полностью осваивается на новом месте работы, понимает, какие требования к нему предъявляет работодатель. Исходя из этого, респонденты были разделены на 2 группы - стаж до 3-х месяцев и стаж более 3-х месяцев.

Самые низкие показатели в обеих группах опрашиваемых у показателя «справедливость руководителя к работе» и «атмосфера в коллективе», Можно сказать, что ни опытный персонал, ни новички не видят со стороны своего руководителя адекватного отношения к своей работе. Показатель атмосфера в коллективе также говорит о том, что коллектив разобщен, у людей нет желания проявлять интерес к своим коллегам. В то же время обе группы респондентов привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста.

Рис. 18. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Рост» с различным стажем работы в 2013 г

 

В ходе дальнейшего анкетирования работникам предприятия было предложено самим указать факторы, которые способны будут вызвать интерес к работе, а также указать моменты, из-за которых производительность и энтузиазм работников пропадает, что мешает сотрудникам надлежащим образом выполнять свои должностные обязанности.

По результатам опроса были выявлены следующие демотивирующие факторы:

• нарушение негласного контракта;
• неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие реальной необходимости работать лучше;
• не информированность о результатах своей работы;

• отсутствие или откровенный саботаж взаимосвязей с другими подразделениями;

• отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

• отсутствие изменений в статусе сотрудника;
• финансовая недобросовестность руководства;