Функції менеджменту та їх роль на підприємстві готельної сфери

По призначенню готель «Прем'єр Палац» представляє свої послуги  в основному для бізнесменів. Якщо гостям необхідно влаштувати ділову зустріч, провести переговори з партнерами, конференцію або презентацію, до їх послуг пропонуються відповідні зручності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3. Пропозиції по вдосконаленню  загальних функцій менеджменту  в готелі “Прем’єр Палац”

3.1 Оптимізація структури управління

 

 Розвиток і удосконалення організаційної структури підприємства з позицій управлінської діяльності припускає здійснення визначених змін, що забезпечують рух до нової її моделі. При цьому не слід забувати, що будь-яка організація може змінювати свою структуру без погрози своєму існуванню лише переконавшись в тім, що зовнішнє середовище вже придбало деяку нову конфігурацію, що вимагає у свою чергу від організації іншої структури.

У господарській практиці менеджери завжди шукають оргструктури, що можуть забезпечити вирішення  найчастіше двох задач. Перша — створити умови для виробництва і швидкої доставки високоякісної продукції і послуг споживачу при одночасному підвищенні рівня ефективності роботи. Друга — забезпечити розробку, освоєння і постачання на ринок нових видів товарів чи послуг. Створюючи такі структури, керівники компанії повинні перебороти деякі перешкоди: функціональні бар'єри, що утворяться внаслідок традиційного розподілу обов'язків; неприйнятні масштаби; надмірна кількість працівників функціональних служб і рівнів керування.

Удосконалювання існуючої структури, нерідко вимагає перебудови системи організації праці всіх категорій працівників. Сьогодні проблема підвищення ефективності організації не може бути успішно вирішена тільки на рівні робочих місць. Необхідно звертати увага і на споживачів, і на ринки, концентрувати зусилля на створенні виробничо-збутової структури, що могла б щонайкраще задовольняти вимоги ринку. Базовим структурним елементом такого підприємства повинна стати не окрема функція чи вид діяльності, а міжфункційна  команда чи група, відповідальна за виконання всього набору функцій для задоволення запитів споживачів і вимог ринку.

Варто підкреслити, що кожен  працівник, що працює у такому багатопрофільному осередку, одержує можливість опанувати різними професіями і навичками. Він має можливість брати участь у процесі виробництва від початку до кінця і може бачити результати своєї праці. Кожен член такої команди є більш автономним і незалежним, чим при інших виробничих системах, він одержує шанс повніше реалізувати свої здібності. Тому що кожен автономний виробничий осередок може сам швидко й оперативно вирішувати виникаючі виробничі проблеми, то для компанії набагато вигідніше мати, наприклад, п'ять таких автономних центрів, чим п'ять традиційних відділів.

Переваги великих підприємств  не завжди перекривають їх же недоліки. Компанії, що зрозуміли переваги децентралізації, розкрупнили свої великі підрозділи і створили організаційну модель, що базується на відносно малих групах працівників (відділи у готелі зі своїм менеджером). Загальна кількість працівників у тій чи іншій компанії тут не має значення. Незалежно від загальної кількості найкращим організаційним рішенням буде створення на кожній ділянці роботи груп чисельністю 15—20 чоловік, що працюють у підрозділах загальною чисельністю не більш 500 чол. Нажаль у готелі це не можливо, тому що відділи розділені нерівномірно, що зв’язано з особливістю готельних послуг. Усі ці підрозділи можуть поєднуватися різними засобами: як відділення, філія, окреме територіальне відділення. Потім усі підрозділи погоджуються в єдине ціле однією задачею — орієнтованої на споживача. Децентралізація і ліквідація функціональних бар'єрів допомагають перебороти принаймні два з перерахованих бар'єрів на шляху створення ефективної організаційної структури.

Третім бар'єром до ефективної оргструктури є надмірна кількість  працівників штабних підрозділів і рівнів керування. Виявляється, що фірми, де показник росту обсягу продажів і прибутків нижче середнього рівня, мають у чотири рази більше працівників функціональних служб і рівнів керування, ніж успішно діючі передові фірми.

Надмірна кількість  канцелярських працівників неминуче породжує безліч бюрократичної роботи, що скоріше заважає, ніж допомагає справі. Як занадто великі запаси на складах і на самому виробництві маскують помилки і неефективність виробничих операцій, надмірна кількість управлінських і канцелярських працівників ховає помилки в управлінських рішеннях. Бюрократична система ускладнює пошук і виправлення власних помилок.

Багато проблем можна вирішити, делегувавши право прийняття оперативних рішень на більш низькі рівні і скоротивши кількість штабних і канцелярських працівників, що практикується у готелі „Прем’єр Палац”, але не завжди є позитивним, так як працівники середньої ланки бувать перевантажені керівниками.

Деякі компанії йдуть  по шляху зменшення числа адміністративно-управлінських  працівників і рівнів керування. По оцінках американських вчених у першій половині 80-х років близько 35 % управлінських посад було ліквідовано, а такі компанії як "Форд" і "Крайслер" скоротили приблизно 40 % штабних посад. Однак просте скорочення числа робочих місць на середньому рівні керування ще не вирішує проблеми. Це має сенс тільки у випадку зміни організаційної структури компанії в цілому, оскільки поряд зі скороченням чисельності керівників необхідно переглянути і систему інформаційних потоків і прийняття рішень. У противному випадку місця, що звільнилися, незабаром знову виявляться зайнятими. Варто підкреслити, що проведення скорочень управлінського апарату вимагає ретельного попереднього пророблення. Звичайно ж, ця проблема не може бути вирішена чисто механічно, тобто без реорганізації структури компанії в цілому.

При створенні нових  оргструктур керування чи удосконалення  існуючих, найбільший інтерес представляють наступні процеси й елементи.

Інтеграція — використовується в тому випадку, коли розробка нововведень "інтегрується" в існуючу систему керування організацією. Умовою здійснення є нововведення великого стратегічного значення, тісно зв'язане з основним виробництвом.

Нововведення — здійснюються під безпосереднім контролем вищого керівництва й у тісному зв'язку з діючою системою керування виробничим, технологічним, конструкторським та іншими підрозділами і службами. Так, відділ розробки нового продукту чи розвитку нового напрямку господарської діяльності створюється тоді, коли нововведення має велике стратегічне значення і тільки частково зв'язано з основним виробництвом. Відділ утвориться під реалізацію підприємницького проекту в рамках найбільш відповідного йому структурного підрозділу. Адміністративний контроль з боку керівництва покликаний забезпечити своєчасне виконання поставлених стратегічних задач (як правило, вихід на ринок з новим видом продукції). Ці ланки одержують статус виробничих одиниць фірми, якщо вони досягнуть успіху. Це, зокрема, відноситься до створення так званих "венчурних" фірм .

Відділення нових ризикованих  ініціатив створюються, коли нововведення мають невизначену стратегічну  значимість і зв'язані з основним виробництвом. Вони створюються в рамках виробничих відділень для розробки "побічних" нововведень. Керівництво зберігає визначений ступінь прямого адміністративного контролю над розробкою нововведення до того, поки не буде більш чітко визначене його стратегічне значення. Але одночасно з прив'язкою до адміністративної системи керування по вертикалі, нові венчури цілком виводяться за рамки існуючої структури керування по горизонталі, тобто практично не мають формальних зв'язків з діючими виробничими підрозділами, що забезпечує автономію таких підрозділів. Керівник такого підрозділу користується досить великою волею.

Ефективність діяльності відділень багато в чому залежить від роботи менеджерів, що контролюють  розробку відповідних проектів. У їхню задачу входить планування середньострокових стратегій у нових для фірми областях господарської діяльності, а також координація роботи над суміжними новаторськими ідеями в різних її підрозділах. Наприклад при відкритті нових відділів, підвідділів при появі нових послуг тощо у готелі „Прем’єр Палац”.

Відзначимо також, що важливу роль грають і групи технологічних  експертів, що створюються для виконання функцій своєрідного банку технічних ідей. У руках "венчурной" фірми зосереджується інформація як про застосування нових технологій у різних підрозділах компанії, так і про потреби і можливості їхнього використання в інших виробництвах. Стосовно виробничих відділів групи відіграють допоміжну роль як розповсюджувачі новітніх технологій.

Незалежні господарські одиниці створюються, коли нововведення має невизначене стратегічне значення і досконале не зв'язано з основним виробництвом. Ці виробництва автономні. Контроль за їхньою діяльністю з боку фірми здійснюється за допомогою представництва в радах директорів, вищих менеджерів материнської корпорації. У діяльності "венчурних" фірм важко переоцінити значення використання новаторських мікроідей. У даному випадку новатор пропонує до розробки продукт, розрахований на вузьку ринкову "нішу", що через скромні розміри випуску невигідний для виробництва великої компанії. Корпорація надає підтримку авторам такі мікроідеї. Форми допомоги можуть бути всілякими: виділення на пільгових умовах фінансових засобів; висновок контрактів; оренда приміщення й устаткування; інформаційне забезпечення та інше.

В інших випадках робота з контракту проводиться в  рамках внутрифірмового механізму. Якщо ж нововведення не може бути використано компанією, але в принципі може принести його автору комерційний успіх, то материнська компанія допомагає новатору організувати так званий спин-оф (фірма-нащадок).

Виділимо наступні принципи створення ефективної організаційної структури:

- структурні одиниці  проміннячко: орієнтувати на товари, чи ринок споживача, а не на виконання функцій;

- базою будь-якої структури  повинні бути цільові групи фахівців і команди, а не тільки функції і відділи фірми;

- необхідно орієнтуватися  на мінімальне число рівнів  керування, але широку зону контролю;

- кожен працівник повинний  нести відповідальність і мати  можливість для прояву ініціативи, своїх дарувань і талантів.

Оскільки джерелом повноважень  є підпорядкування, носієм якого  є підлеглий, а не той, хто віддає накази, керівнику у своїй управлінській діяльності необхідно враховувати такі моменти:

- повноваження не можна  здійснювати тільки в напрямку зверху вниз, тому що коли менеджер приймає рекомендацію підлеглого, він тим самим визнає повноваження підлеглого;

- делегування повноважень  чи номінальним правом віддавати  накази не означає делегування  реальних повноважень доти, поки  вони не визнаються підлеглими. Перетворення делегованих номінальних повноважень у реальні досягається фактом їхнього визнання як таких підлеглими;

- більш ефективним  впливом на людей є переконання,  а не розпорядження (накази), тому що наслідком буде не змушена покора, а свідома зміна поводження;

- найважливішим керівним  принципом делегування повноважень  є принцип достатності повноважень для забезпечення досягнення поставлених цілей чи результату, а також відповідності повноважень і відповідальності.

Централізація і децентралізація в управлінській діяльності є наслідком делегування повноважень і відповідальності в масштабах підприємства, фірми, галузі, народного господарства в цілому. Внутріорганізаційні відносини аналогічні типу оргструктури.

Сьогодні проблему ефективності господарсько-виробничої діяльності підприємства неможливо успішно вирішити на рівні робочих місць первинної ланки економіки. Необхідно враховувати запити споживачів і потреби ринків, концентрувати зусилля на створенні виробничо-збутової структури, що могла б щонайкраще задовольняти вимоги ринку. Базовим структурним елементом підприємства, що функціонує в таких умовах, повинні бути не окрема функція чи вид діяльності, а міжфункціональна команда чи група, відповідальна за виконання всього набору функцій для задоволення запитів споживачів і вимог ринку.

При створенні нових  елементів оргструктур керування  чи удосконалення існуючих найбільше  значення мають інтеграція, нововведення, нові ризикові ініціативи, незалежні господарські одиниці тощо

Розглянемо причини  коректування організаційних структур і що до цього призводить.

У більшості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками  організації як частина їхніх  основних обов'язків. Значні по масштабах  організаційні підприємства не здійснюється доти, поки не з'явиться тверде коректування структури або розробка нового проекту.

3.2 Підвищення задоволеності працею  персоналу

 

Незадовільне функціонування підприємства. Найпоширенішою причиною необхідності розробки нового проекту  організації є невдачі в спробі зниження росту витрат, підвищення продуктивності, розширення всіх внутрішніх і зовнішніх ринків, що звужуються або в залученні нових фінансових ресурсів. Звичайно насамперед починаються зміни в складі і рівні кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає у визначених недоліках організаційної структури управління.

Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи для зміни методів і процедур керування не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до тривалого полегшення, то досить ефективним засобом рішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коректування й уточнення у формах організації. В готелі „Прем’єр Палац” перевантаження вищого керівництва призводить до появи його асистентів та додаткових замісників менеджера.

Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним задачам. У той же час дотепер багато керівників продовжують приділяти основний час оперативним питанням, що призведе до простої екстраполяції поточних тенденцій у майбутньому. Вищий керівник повинний усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тім, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму.