Инновационные технологии в управлении персоналом на примере ООО “Евросеть”

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым  можно проанализировать сложность  внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно:

• Задержка во времени необходимых организационных перестроек;
• Низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
• Значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Решение о внедрении  нововведения в значительной степени  зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают  новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным  потенциалом.

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие  источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную  систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации  является персонал организации и  его отношение к ней. Поэтому  задача при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется  в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения. [1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Особенности  системы управления персоналом как инновации.

Рассматривая инновацию  в управлении персоналом, можно сделать  вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому  нововведению вообще. Во-первых, изменения  в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения в системе управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.

Таким образом, система  управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и  каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности инновации в системе управления персоналом.

Выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.
2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя [15].

Последнее время все  большую популярность получают различные  программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний [13].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ».

2.1 Общая характеристика бизнеса ООО «Евросеть».

 «Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам. С марта 2007 в Поволжье действует виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» .

«Евросеть» была основана в 1997 г. российскими предпринимателями  Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве.

Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг. «Евросеть» стала самым динамично развивающимся ритейлером в мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2010 году «Евросеть» активно работает над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности, выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.

 В настоящее время  компания управляет более 4700 салонами  в России и Республике Белоруссия.

В 2010 году руководство  компании приняло решение об обновлении фирменного стиля, модернизации логотипа, корпоративного вэб-сайта и брендбука. Было принято решение об усовершенствовании системы навигации, модернизации выкладки и эргономики магазинов Компании. Одной из основных задач, стоящих перед руководством компании и рабочей группой по проекту, стала разработка нового фирменного стиля при сохранении узнаваемости бренда, а также сохранение преемственности.

В марте 2010 года Компания «Евросеть» объявила о старте проекта  корпоративного ребрендинга. Основной цвет бренда, желтый, сохранился, но он получил более теплый оттенок. В  дополнение к новому фирменному стилю  компания поставила перед собой  задачу создать новый символ бренда. В результате разработки «маскота» (узнаваемого персонажа бренда) наиболее близким для поддержки основных сообщений и миссии компании стал «желтый терьер».

В ходе развития проекта  руководством компании было принято  решение сконцентрироваться на развитии в регионах формата «супермаркетов» или Communication palace – магазинов с расширенной ассортиментной матрицей и площадью до 300-500 кв м. Первый Communication palace был открыт в марте 2011 в городе Орск Оренбургской области. Такой формат розничной торговли стал новым явлением на рынке электроники и бытовой техники. На сегодняшний день в разных регионах успешно функционируют более 20 Communication palacе.

Компания открывает  свои магазины в шаговой доступности  от покупателя, осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там, где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам самостоятельно выходить на местные рынки, «Евросеть» стала одним из представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным благодаря собственной логистической инфраструктуре Компании, сертифицированной стандартам ISO 9001-2000 (2008).

Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может  не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг - денежные переводы, приобретение авиа- и ж/д-билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей.

Кроме того, «Евросеть» - это один из крупнейших федеральных  работодателей страны. Сегодня в  Компании работает более 23 000 сотрудников. С момента своего основания Компания создала рабочие места для молодых специалистов, предоставила возможность обучения первой профессии, образования и достойного заработка в самых сложных с точки зрения социально-экономических условий городах и населенных пунктах страны. В «Евросети» сделали карьеру тысячи людей. Многие руководящие позиции, начиная от региональных директоров и заканчивая управляющими филиалов, сегодня достойно занимают сотрудники, пришедшие в Компанию на позицию продавцов.

«Евросеть» – это  перспектива широких карьерных возможностей. Компания регулярно инвестирует средства в обучение своих сотрудников. На базе региональных офисов «Евросеть» открыла 10 Учебных центров, где молодые люди с базовым образованием могут получить свою первую профессию и стать специалистами отрасли. Учебные центры «Евросети» - это образовательные школы для тех, кто заинтересован в собственном развитии.

Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам. [16]

На розничном рынке РФ за 9 месяцев 2010 года было продано порядка 22,4 млн. сотовых телефонов, что на 24% больше аналогичного показателя 2009 года. Объем продаж уцененных аппаратов, продаваемых в салонах ритейлеров, составил 250 тысяч аппаратов.

 

 

 

 

Рисунок 1– Динамика розничных продаж сот.телефонов за три квартала 2010 г. [17]

Оборот компании за 2-ой квартал 2010 года составил 1,34 млрд. долларов, что на:

• 6,5% больше, чем оборот компании в 1-ом квартале 2011 года,
• 34,8% больше оборота компании за 2-ой квартал 2010 года.

Суммарный оборот компании за первое полугодие 2011 года составил 2,6 млрд. долларов, что на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2010 года.

Компания «Евросеть» реализовала через собственную  розничную сеть во 2-ом квартале 2011 года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:

3% меньше количества  продаж сотовых телефонов компанией  в 1-ом квартале 2011 года, однако, выручка  от продаж сотовых телефонов  во 2-ом квартале 2011 года выше выручки  за продажи сотовых телефонов  первого квартала 2011 года на 0,2%,

8,8% больше продаж компанией  сотовых телефонов во втором  квартале 2010 года.

Деятельность предприятия  в целом за 2010 год оказалась  прибыльной. Сумма нераспределенной прибыли по состоянию на 31.12.2010 г. составила 6 703 907 тыс. рублей.

Доходы от обычных видов деятельности за 2010г. составили 8 359 256 тыс. руб. Обычными видами деятельности для предприятия в 2010г. были оптовая торговля, посреднические услуги и услуги по договорам комиссии.

Структура выручки по обычным видам деятельности сложилась следующим образом:

Оптовая торговля – 3 819 213 тыс. руб. 45,69%

Посреднические услуги - 256 554 тыс. руб. 3,07%

Услуги по договорам  комиссии - 4 283 489 тыс. руб. 51,24%

Себестоимость товаров  и услуг в 2010 г. равна 6 422 469 тыс. руб.

Коммерческие расходы составили 452 712 тыс.руб.

Управленческие расходы 1 221 590 тыс. руб.

Прибыль предприятия  от основной деятельности в 2010 г. составила 262 485 тыс. руб.

Прочие доходы составили 11 200 700 тыс. руб, в том числе:

• доходы от реализации основных средств – 63 132 тыс. руб.
• доходы от реализации прочих ТМЦ – 577 тыс. руб.
• доходы от реализации валют – 1 923 967 тыс. руб.
• доходы от реализации услуг – 309 038 тыс.руб
• штрафы от нарушений условий договора – 1 625 тыс. руб.
• доходы от переуступки права требования – 1 696 521 тыс. руб.
• проценты по предоставленным займам – 148 074 тыс. руб.
• активы полученные безвозмездно – 6 596 399 тыс. руб.
• доход от реализации корпоративной одежды – 3 404 тыс. руб.
• доходы, полученные по результатам инвентаризации – 5 140 тыс. руб.
• курсовые разницы по расчетам с нерезидентами – 24 688 тыс. руб.
• суммовые разницы по расчетам с поставщиками - 51 390 тыс. руб.
• суммовые разницы от прочей реализации – 3 895 тыс. руб.
• прибыль прошлых лет – 305 674 тыс. руб.
• прочие – 67 176 тыс. руб.
• Прочие расходы составили 4 771 308 тыс. руб., в том числе:
• расходы от выбытия основных средств – 27 507 тыс. руб.
• расходы от реализации валют – 1 924 378 тыс. руб.
• расходы по банковским услугам – 11 122 тыс. руб.
• проценты к выплате – 482 550 тыс. руб.
• расходы от переуступки права требования – 1 696 521 тыс. руб.
• расходы на благотворительную деятельность – 9 348 тыс. руб.
• резерв под обесценение ФВ – 103 199 тыс. руб.
• резерв по сомнительным долгам – 23 743 тыс. руб.
• расход от реализации корпоративной одежды – 3 401 тыс. руб.
• штрафы от нарушения условий договоров - 7 835 тыс. руб.
• списание сумм дебиторской задолженности – 63 639 тыс. руб.
• хищения и недостачи – 3 734 тыс. руб.
• курсовые разницы – 25 368 тыс. руб.
• суммовые разницы – 16 048 тыс. руб.
• убыток прошлых лет – 353 969 тыс. руб.
• налог на имущество – 4 785 тыс. руб.
• прочие – 14 161 тыс. руб.