Инновационные технологии в управлении персоналом на примере ООО “Евросеть”

Сумма прочих доходов  превысила сумму прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения  составляет сумму прибыли от основной деятельности и разницы между  прочими доходами и расходами и равна 6 691 877 тыс. руб.

В 2010 г. предприятием направлено на капитальные вложения 37 070 тыс. руб. Все капитальные вложения направлены на приобретение и доведение отдельных объектов основных средств до состояния пригодного для использования. Все объекты были введены в эксплуатацию в 2009 г.

Доходные вложения в  материальные ценности и прочие долгосрочные вложения составили 254 688 тыс. руб.

На начало года балансовая стоимость основных средств составляла 52 538 тыс. руб. На 31.12.2010 первоначальная стоимость ОС составила 147 530 тыс. руб. Амортизация основных средств в 2010 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимость на конец года равна 76 220 тыс. руб.

Стоимость оборудования, приобретенного по договорам финансовой аренды (лизинга), на конец 2010 г. составила 158 610 тыс. руб. Компания являясь Лизингополучателем, ежемесячно выплачивает лизинговые платежи в соответствии с графиком погашения. Лизинговые платежи включаются в коммерческие расходы Компании.

 «Запасы» на 31 декабря 2010 года составляет 327 751 тыс. руб. Запасы представлены: сырьем и материалами – 90 161 тыс. руб.; готовой продукцией для перепродажи – 41 960 тыс. руб.; расходами будущих периодов – 195 630 тыс. руб.

На 31 декабря 2010 года “Дебиторская задолженность” составляет 23 790 354 тыс. руб. Резерв по сомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотных активов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087 тыс. руб.

На 31 декабря 2010 года “Кредиторская  задолженность” составляет 14 717 187 тыс. руб. Она включает в себя кредиторскую задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность перед персоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными внебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ товарооборота и ассортимента товаров.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности ООО  «Евросеть» необходим анализ системы  показателей, отражающих состояние  хозяйственной деятельности предприятия: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.

В таблице 7 приведена  оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы «Евросеть» за период 2010-2011 гг. Исходя из данных таблицы, можно  сделать следующие выводы: за 2011 год ООО «Евросеть» показал прирост  товарооборота на 12,31%, балансовой прибыли на 16,99% (за счет снижения издержек обращения путем заключения договоров с несколькими новыми оптовыми поставщиками, предлагающими более выгодные цены).

Таблица 1 - Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2010	2011	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	83612,5	93903,2	10 290,70	12,31
2	Издержки обращения	Тыс. руб	63 545,50	70 427,40	6 881,90	10,83
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3638,2	3947,45	309,25	8,50
4	Численность работающих	Чел.	347	361	14,00	4,03
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	28 315	29 800,00	1 485,00	5,24
6	Балансовая прибыль  (с.1 – с.2)	Тыс. руб	20 067,00	23 475,80	3 408,80	16,99
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	31,58	33,33	1,75	х
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	24,00	25,00	1,00	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	240,96	260,12	19,16	7,95
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	22,98	23,79	0,81	3,51
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	81,60	82,55	0,95	1,16

 

Как видно, реализации присуща  некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23 февраля  и 8 марта, а также перед Новым  годом. Некоторое снижение продаж отмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать.

Нужно отметить, что в 2010 году произошло увеличение численности персонала на 14 человек при одновременном росте производительности труда на 7,95%. Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда. Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также за счет приобретения оборудования для двух новых салонов.

Рисунок 2 - Доли продаж основных вендоров компании в трех кварталах 2010г.

Как видно, за год расстановка  сил на рынке значительно изменилась. Лидирует Nokia, при этом значительно увеличили свое присутствие Samsung и LG, что во многом обусловлено их агрессивной политикой в условиях ужесточения конкуренции на рынке.

Рисунок 3 – Распределение долей вендоров в розничных продажах сот.тел. на рынке РФ за 9 месяцев 2010 года, в %

Если бы компания не увлеклась  продажами телефонов второстепенных вендоров, а сосредоточилась на продажах телефонов Nokia, то отрыв компании Nokia был бы еще заметнее

Samsung, по итогам 9 месяцев,  а также в третьем квартале  сохраняет стабильные позиции второго места, постепенно сокращая разрыв с Nokia.

LG, занимающий третье  место на рынке сотового ритейла  РФ, совместно с Samsung, оказал влияние  на снижение продаж Nokia во втором  квартале, предоставляя потребителям  возможность приобретать современные модели телефонов, соответствующие основным трендам на рынке, по доступным ценам.

Sony Ericsson, вернувший себе  часть потребителей во втором  квартале, в третьем вернулся  практически на прежние позиции.

Рост доли прочих вендоров объясняется как продажами брендированных телефонов операторов, так и стартом продаж iPhone 4G в конце третьего квартала.

Средняя цена сотового телефона за 9 месяцев 2010 года составила 4 333 рубля. Средняя цена уцененного сотового телефона – около 3 375 рублей.

На рисунке 4 приведена динамика продаж сотовых телефонов компанией ООО «Евросеть» по ценовым сегментам в 2010 г.

Несмотря на то, что произошло  некоторое снижение доли телефонов  стоимостью до 2 000 рублей в третьем  квартале относительно второго, их доля продолжает занимать более 40% на протяжении всего оцениваемого периода.

На рисунке 5 представлено распределение долей количества продаж SIM-карт сотовых операторов компанией ООО «Евросеть».[17]

Рисунок 5- Доли количества продаж SIM-карт операторов сотовой связи компанией ООО «Евросеть» в РФ в %.

Полученная картина  повторяет результаты текущего положения  рынка сотовой связи. Основные игроки российского рынка – операторы  «большой тройки» – остаются на своих неизменных позициях последний  год. МТС прибавил к июньским показателям 2010 года примерно 380 тыс. абонентов и достиг общего показателя 78,5 млн. абонентов, «Билайн» подключил 500 тыс., доведя количество своих пользователей до 59,6 млн., а «Мегафон» сейчас обслуживает 32,9 млн. абонентов, увеличив свою базу за месяц на 615 тыс. абонентов. При этом необходимо отметить, что превышение подключений  МТС во многом обусловлено активной рекламной политикой МТСа, благодаря которой компания имеет наибольший прирост абонентов за последнее время. [18]

 

 

 

 

2.3 Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть».

Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице 2.

Таблица 2 - Штатное расписание салона «Евросеть» на ул. Баумана д.76.

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Должностной оклад, тыс. руб.
1	Директор-администратор	1	32000
2	Бухгалтер	1	18000
3	Менеджер по закупкам и логистике	1	18000
4	Кассир	1	12000
5	Кассир	1	12000
6	Продавец-консультант	1	15000
7	Продавец-консультант	1	15000
8	Продавец-консультант	1	15000
9	Продавец-консультант	1	15000
Итого:		9	152000

 

Анализ заработной платы  позволяет сделать вывод, что  она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 3.

Таблица 3 - Анализ кадрового состава салона «Евросеть» на Баумана д.76

Показатель	1 января 2010		1 января 2011
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего:	9	100	9	100
в том числе:
-административно-управленческий  персонал	2	22,2	2	22,2
- обслуживающий персонал	7	77,8	7	77,8
2. Категории персонала  по уровню персонала:
-с высшим образованием	7	77,8	6	66,7
-со средне специальным  образованием или незаконченным  высшим	2	22,2	3	33,3
- со средним образованием	0	0,0	0	0,0
3. Категории персонала по возрастному признаку:
-до 30 лет	7	77,8	6	66,7
-от 30 до 40 лет	2	22,2	3	33,3
-от 40 до 50 лет	0	0,0	0	0,0
-свыше 50 лет	0	0,0	0	0,0
4. Принято работников:	3	33,3	4	44,4
5. Выбыло работников, всего:	3	33,3	4	44,4
в том числе:
-по собственному желанию	3	33,3	3	33,3
-за нарушение трудовой  дисциплины	0	0,0	1	0,1
- по сокращению штатов	0	0,0	0	0,0
6. Пол
- женский	6	66,7	7	77,8
- мужской	3	33,3	2	22,2

 

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие  выводы:

• в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
• наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
• 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
• 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

Таким образом, можно  говорить о том, что салоны сотовой  связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2011 году.

Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового  зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.

В таблице 4 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне по адресу ул.Баумана, д. 76.

Таблица 4 - Баланс времени одного продавца-консультанта (10-часовой рабочий день)

Наименование затрат	Баланс рабочего времени				Изли-шек, мин.	Недос-таток, мин.
	фактический		нормативный
	мин.	%	мин.	%
Подготовительно - заключительная работа	45	7,5%	40	6,7	5
Оперативная работа	425	70,8	435	72,5		10
Обслуживание рабочего места	20	3,3	10	1,7	10
Отдых и личные надобности	60	10,0	60	10,0	10
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам	20	3,3	30	5,0		10
Потери по орг-тех. причинам	20	3,3	15	2,5	5
Потери из-за нарушений  трудовой дисциплины.	10	1,7	10	1,7	0
ИТОГО:	600	100,0%	600	100	30	20