Инновационный менеджмент

Организационные формы инновационной деятельности и их распространенность во многом зависят от отраслевых и региональных особенностей. О разнообразии форм организации научно-технических разработок в отрасли, вписывающихся в вышеприведенную классификацию, определенное представление можно получить на примере машиностроения. Машиностроение является наиболее разветвленной отраслью промышленности и наиболее прогрессивной, наукоемкой в масштабе страны. Научно-технические (инновационные) разработки в машиностроении в основном осуществляются в семи организационных формах:

1) научно-исследовательские  и проектно-конструкторские институты  (НИПКИ);

2) научно-производственные  объединения (НПО);

3) самостоятельные конструкторские  бюро (ОКБ, СКБ, ПКБ, СКТБ);4) конструкторские  бюро (КБ) при объединениях (предприятиях) и конструкторские отделы (СКО, ОГК, КТБ) предприятий. Такие КБ не только производственно, но и в большинстве случаев территориально связаны с теми предприятиями, которые они главным образом обслуживают;

5) научно-исследовательские  и проектно-технологические институты  узкого и широкого профиля  (НИПТИ);

6) НИИ организации  производства (НИИОП) и НИИ технико-экономических  исследований и информации (НИИТЭИИ);

7) государственные проектные  институты (ГПИ).

В практике инновационной деятельности приведенные организационные формы в основном себя оправдали. Но изменившиеся условия производства, усложнение общественных потребностей и необходимость повышения конкурентоспособности новшеств требуют поиска новых форм инновационной деятельности.

К настоящему времени  сложились две группы прогрессивных  форм инновационной деятельности, обеспечивающие интеграцию науки и производства. Первая группа этих организаций показала свою эффективность, получила определенное распространение и требует лишь дальнейшего совершенствования своей деятельности. К ней относятся:

• научно-производственные объединения (НПО);
• межотраслевые научно-технические комплексы (МНТК);
• инженерные центры;
• временные научно-технические коллективы;
• специализированные внедренческие организации;
• региональные научные центры¹¹.

Вторая группа организаций  связана с развитием рыночных отношений, приведших к возникновению  принципиально новых организационных форм инновационной деятельности.

К принципиально новым формам интеграции науки и производства (ко второй группе) можно отнести: научно-технологические парки, малые инновационные предприятия, венчурные организации, финансово-промышленные группы (ФПГ). Многие из этих организационных форм находятся в стадии становления, развития и экономического эксперимента. Отсутствует четкое определение их роли и места в системе научного обслуживания, не уточнены их права и обязанности. Но, тем не менее, на основе опыта отдельных отраслей и организаций можно определить формы связи науки и производства, которые на этапе перехода к рыночным отношениям представляются более целесообразными. В этом плане малый бизнес в сфере инноваций, т. е. малые инновационные предприятия, в том числе венчурные (рисковые), является наиболее прогрессивной новой формой.

В последние годы роль малых инновационных  предприятий (организаций) резко возросла. Это обусловлено, во-первых, возможностью оснащения таких организаций адекватной их размерам современной техникой (микро-ЭВМ, микрокомпьютеры), позволяющей вести научные разработки; во-вторых, новой формой финансирования (рискового капитала); в-третьих, нежеланием крупных предприятий (фирм) разрабатывать принципиально новые изделия и осуществлять технологическую перестройку производства. Последнее особенно ярко проявилось в годы перехода к рыночным отношениям.

 

4. Характеристика  конкретного предприятия. Описание, анализ инновационной деятельности Вашего предприятия. Разработать концепцию инновационной деятельности предприятия в условиях рынка: состав служб, отделов, и место в структуре управления предприятиями,                      их права, обязанности, ответственность

 

Открытое Акционерное  Общество «РОССКАТ» было зарегистрировано как товарищество с ограниченной ответственностью в г. Самара 21 августа 1991 года, затем в июне 1993 года решением администрации Нефтегорского района перерегистрировано в акционерное  общество с юридическим адресом г. Нефтегорск Самарской области.

Основным видом деятельности предприятия является организация  производства высококачественной медной катанки и кабельно-проводниковой продукции.

Имея самое современное  оборудование и технологии, а также  коллектив опытных специалистов, ОАО «РОССКАТ» не только постоянно наращивает объемы производства, но и внедряет в практику современные технические решения, направленные на повышение качества изделий и расширение их ассортимента.

Видами деятельности Общества являются:

• производство и сбыт, в том числе через собственную торговую сеть, медной катанки и нефтяных кабелей для электронасосов;
• переработка медесодержащего сырья;
• оказание услуг по доставке товара: железнодорожные и автоуслуги;
• осуществление научных разработок в области новых технологий, экономики и организации производства и их реализации;
• разработка новых видов кабельных изделий, новых технологий их производства;
• осуществление испытаний конкретных видов продукции и постоянный контроль качества, в том числе для целей сертификации.

ОАО «РОССКАТ» самостоятельно планирует свою производственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые  с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, установленным Обществом самостоятельно с учетом требований антимонопольного законодательства и других правовых актов.

Уставный капитал ОАО  «РОССКАТ» составляет 3130750 рублей и состоит из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами.

Среднесписочная численность  работающих на предприятии составляет 703 человека.

Схема организационной  структуры ОАО «РОССКАТ» приведена  в Приложении 1.

Осуществим анализ инновационного потенциала ОАО «РОССКАТ». При анализе инновационного потенциала предприятия используем следующую пошаговую методику: 1-й этап - оценка величины инновационного потенциала; 2-й этап - оценка использования инновационного потенциала, то есть оценка результата от инновационной деятельности; 3-й этап - определение результирующего показателя эффективности инновационного потенциала.

На 1-м и 2-м этапах величина инновационного потенциала и результат от инновационной деятельности предприятия сравниваются с инновационным потенциалом и результатом от инновационной деятельности предприятия-эталона, то есть теми показателями, к которым ОАО «РОССКАТ» следует стремиться. Предприятие-эталон обладает следующими свойствами:

1) существует поддержка  со стороны высшего руководства за ходом разработки и внедрения инноваций;

2) определена цель  инновационной деятельности. Инновационная  деятельность должна быть направлена на решение известных задач предприятия (например, завоевание новых рынков, снижение издержек, повышение качества, производительности). Инновации ради инноваций, не ведущие к достижению целей предприятия, теряют поддержку у руководства;

3) регулярно проводится  анализ организационных барьеров, как внутренних (связанных с финансовыми ограничениями, сложившейся практикой руководства, неготовностью персонала к изменениям в работе), так и внешних (риски, связанные с действиями конкурентов, несовершенное законодательство, другие), а также разрабатываются меры по снижению воздействия этих барьеров;

4) к инновациям применяется системный подход. Предприятие представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений, подчинённых общей цели. Изменение одного звена предприятия неизбежно приведёт к изменениям в других. Инновации нельзя ограничить рамками одного подразделения, они должны охватывать все звенья предприятия, пронизывая его деятельность, в противном случае подразделения, прямо не участвующие в разработке и реализации инноваций, будут пренебрегать инновационной деятельностью;

5) система материальной  и нематериальной мотивации направлена на вовлечение работников в инновационный процесс;

6) работникам выделяется  время для развития инноваций;

7) разработана и применяется  объективная и понятная работникам  система оценки инноваций для мотивирования активного участия в инновационном процессе;

8) инновационный процесс  обеспечен необходимыми ресурсами.  Для успешной разработки и  реализации инноваций необходимы  инвестиции. Любой план - это всего лишь намерение. Для реализации планов необходимы ресурсы - финансовые, трудовые, материально-технические, научно-исследовательские, организационно-структурные;

9) в коллективе поддерживается  атмосфера открытости к новшествам  и изменениям, поощряются инновационные идеи;

10) создана система  информационной поддержки инноваций.  Работники предприятия должны знать, в каком направлении движется компания. Если работники осознают цель, к которой следует стремиться, а руководство определённым образом стимулирует персонал к достижению цели, то результаты труда становятся более заметными, работа перестаёт быть механическим выполнением обязанностей, работники начинают корректировать свою деятельность в соответствии с целью организации;

11) регулярно проводится  обучение персонала, направленное  на передачу необходимых знаний, развитие требуемых навыков, в том числе творческих;

12) проводится мониторинг  инноваций для корректировки  возможных отклонений, возникших  в ходе разработки и внедрения  инноваций, в результате изменившейся внешней или внутренней среды.

Оценки величины инновационного потенциала представлена в таблица в Приложении 2. В методике величина инновационного потенциала оценивается по 30 критериям. Все 30 критериев присущи предприятию-эталону. По окончании тестирования определяется, насколько величина инновационного потенциала предприятия соответствует величине инновационного потенциала предприятия-эталона.

Таким образом, на 76% величина инновационного потенциала предприятия соответствует величине инновационного потенциала предприятия-эталона.

Для оценки использования  инновационного разработана специальная таблица в Приложении 3, где результат от инновационной деятельности оценивается по 30 критериям, характеризующим осуществляемую в ОАО «РОССКАТ» инновационную деятельность и преодоление барьеров на пути разработки и внедрения инноваций.

Итак, на 50% результат от инновационной деятельности ОАО «РОССКАТ» соответствует результату инновационной деятельности предприятия-эталона.

По соотношению показателя «Результат от инновационной деятельности» (Приложение 2) и «Величины инновационного потенциала» (Приложение 3) определим эффективность инновационного потенциала предприятия:

Эффективность ИП = Результат  от ИД / Величина ИП => max,

где ИП - инновационный потенциал;

ИД - инновационная деятельность.

На первый взгляд, увеличение данного показателя возможно за счёт увеличения числителя и (или) уменьшения знаменателя. Но если предприятие не выделяет достаточно ресурсов для разработки инноваций, то число нововведений снижается. А если предприятие не будет разрабатывать инновации, то нечего будет и внедрять. В итоге снижения знаменателя уменьшится и числитель. Таким образом, рост показателя эффективности использования имеющегося инновационного потенциала предприятия возможен за счёт увеличения и числителя, и знаменателя, при этом рост величины инновационного потенциала обязательно должен сопровождаться более быстрыми темпами роста результата.

В ОАО «РОССКАТ» эффективность использования инновационного потенциала предприятия составила 1,52. В идеале ОАО «РОССКАТ» должно стремиться к получению 1 с максимально возможными показателями инновационного потенциала и инновационной деятельности.

Выявленные в ОАО «РОССКАТ» недостатки, позволяют предложить систему управления процессом инициирования, создания и внедрения новшеств на предприятии в виде взаимосвязанных функционально-структурных блоков, центральным из которых является Служба стратегического развития и инновационной деятельности (Приложение 4).

Внутри центра стратегического  планирования, предлагается выделить блок информационного обеспечения.

В его задачи входит сбор и анализ нормативно-справочных баз данных, содержащих сведения о достижениях науки и техники, потребительских и конкурентных тенденциях на рынке, а также распределение полученных отчетных данных по функциональным подразделениям и отделам, обобщение и анализ полученной информации, отслеживание сведений о выставках и конференциях, установление связей с научно-информационными центрами, вузами и т.д.

В результате соответствующие  подразделения будут обеспечены необходимой информацией инновационного характера, а полученные от специалистов выводы будут использоваться в процессе осуществления НИОКР и при разработке инновационной стратегии предприятия и ее дальнейшей корректировке.

Другим, не менее важным элементом управления процессом  стратегических изменений, является наличие в организационной структуре инновационного подразделения, отдела мониторинга процессов и результатов внедрения НИОКР, наличие которого позволяет выявить и получить объективные данные об эффективности функционирования подразделения.