Использование основных положений классической школы в современном менеджменте

Цели – конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением структурной деятельности.

Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение  выгоды от конечного состояния системы  выступают воздействующими стимулами.

Постоянный контроль целей  и результатов их достижения позволяет  уточнить промежуточные цели, порядок  их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и  стратегии их достижения тесным образом  взаимосвязаны, корректировка или  уточнение одной из данных категорий  сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.

Стратегия управления разрабатывается  на длительный период, но может разрабатываться  и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна  как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.

При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует  процесс управления по всем его стадиям  и основным функциям.

Содержание функции организации  управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому  виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы  ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.

По таким критериям  различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический  отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между  звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых  важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.

В качестве мотивов могут  выступать причастность к крупной  компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие  человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как  многогранен сам человек и  общественные отношения, которые оказывают  на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой  деятельности является центральной  функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его  реальные цели, жизненные установки  и ожидания, создавая эффективную  мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно  указать особенности мотивации  разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов – ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.

Мотивация через потребности  отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.

Стимулирование – основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм.

Наиболее действенно в  настоящее время экономическое  стимулирование работников. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику  – размер заработной платы и своевременность  ее выплаты. Размер заработной платы  сопоставляется с прожиточным минимумом  с учетом цен на формирование потребительской  корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни  населения. О недейственности экономических  стимулов в период спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России на стадии реформирования, свидетельствует  значительный разрыв в доходах (в 36 раз) между богатыми и бедными [32, с.100].

Зарубежные модели менеджмента, ориентированного на высокие показатели, опираются на два ключевых стимула: участие персонала в распределении  прибыли и переход предприятия  в собственность работников. В  литературе приводятся примеры попыток  применения американскими фирмами  некоторых японских систем, например кружков качества и статистического  контроля производственного процесса, которые оказались малоуспешными из-за резких различий в культуре американских и японских компаний.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем  и причин их возникновения, что и  является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует  отметить, что все рассмотренные  стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после  ее завершения, а система организации  контрольной деятельности зависит  от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции  контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев  оценки и показателей, измеряющих отдельные  стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого  персонала, способного к такой работе.

Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие  санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента  с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

 

3.2 Реализация принципов управления А. Файоля в современном менеджменте

 

Файоля называют отцом современной теории менеджмента за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. С его именем  главным образом связано возникновение классической (административной) школы.

Файоль сформулировал следующие 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления:

Рассмотрим принципы управления, сформулированные Анри Файолем:

Принципы управления Анри Файоля:

1. Разделение труда. Специализация  является естественным порядком  вещей. Целью разделения труда  является выполнение работы, большей  по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается  за счет сокращения числа целей,  на которые должны быть направлены  внимание и усилия.

Различают два вида разделения труда – горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное  разделение труда – это разделение труда  на компоненты. Примерами горизонтального  разделения труда являются:

- распределение обязанностей  в строительной бригаде или  между персоналом в ресторане  "McDonalds";

- распределение функций  между подразделениями на предприятии  (маркетинг, финансы, производство, сбыт и т.д.);

- разделение труда по  продуктовому принципу (производство  легковых автомобилей, грузовиков, автобусов на ФИАТе) или по географическому принципу (филиальная сеть в крупной компании).  

Вертикальное  разделение труда - это отделение работы по координации  действий от самих действий.

Так, строительной бригаде  нужен бригадир, который будет:

- координировать деятельность  всех членов бригады, не допуская  простоев;

- обеспечивать связь бригады  с руководством и смежными  бригадами. 

На предприятии координацию  работы различных подразделений  осуществляет его директор. В крупной  корпорации, включающей несколько самостоятельных  компаний или имеющей развитую сеть филиалов, координацию деятельности осуществляет совет директоров.

Таким образом, деятельность по координированию работы других людей  и составляет сущность управления.

Например, Римская католическая церковь - организация, насчитывающая миллионы  членов, имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником.

2. Полномочия и ответственность. 

Полномочия есть право  отдавать приказ, а ответственность  есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает  ответственность.

Полномочия реализовываются  через должностные инструкции. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.

Основной характеристикой  полномочий выступает наличие пределов полномочий. Полномочия и ответственность  связаны с делегированием. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность  за их выполнение.

Отношение к делегированию  полномочий во многом характеризует  политику руководства (от стиля управления до организационной структуры предприятия). Можно сказать, что отношение  к делегированию определяет степень  децентрализации управления. 

Вместе с тем делегирование  полномочий становится эффективным  инструментом управления при выполнении ряда условий:

- Передача задач обязательно  должна сопровождаться передачей  полномочий – ограниченного права  использовать ресурсы (материальные, финансовые, людские, информационные  и пр.), необходимые для решения  этих задач. 

-  При передаче задач  и полномочий руководитель должен  убедиться, что подчиненный принимает  на себя ответственность. 

Принцип «полномочия и ответственность» подразумевает, кроме всего прочего, баланс между двумя этими понятиями. Ведь полномочия без ответственности (мечта подчиненного) так же неэффективны, как и ответственность без полномочий (мечта руководителя).

Менеджер, имеющий полномочия без власти столь же неэффективен, сколь опасен менеджер, имеющий власть без полномочий.  Можно утверждать, что умение делегировать полномочия во многом определяет квалификацию и  зрелость менеджера. 

3. Дисциплина. Дисциплина  предполагает послушание и уважение  к достигнутым соглашениям между  фирмой и ее работниками. Установление  этих соглашений, связывающих фирму  и работников, из которых возникают  дисциплинарные формальности, должно  оставаться одной из главных  задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.