Использование основных положений классической школы в современном менеджменте

В организациях применяются  следующие виды санкций: лишение  премии за нарушение трудовой дисциплины, выговор и увольнение. Кроме этого используется «доска позора», на которой располагаются фотографии работников и перечень их провинностей.

4. Единоначалие. Работник  должен получать приказы только  от одного непосредственного  начальника.

Принцип реализуется за счет выбранной структуры управления, из которой видно, что каждый работник подчиняется непосредственно своему руководителю.

5. Единство направления.  Каждая группа, действующая в  рамках одной цели, должна быть  объединена единым планом, иметь  одного руководителя.

Четкая организация отделов  предприятия, наличие плана развития помогают достичь хороших результатов  работы.

Например, для Японских компаний бизнес – это война, и чтобы  одержать победу нужно двигаться  всем вместе в одном направлении. Конечно, сложно воспринять компанию Coca-Cola, Sony или Procter&Gamble как врага, с которым необходимо бороться. Однако они воспринимают иностранных производителей именно так. Они ведут бой и выигрывают, постепенно уничтожая то, что еще осталось, покупая акции ведущих предприятий, размещая там свои сборочные линии.

6. Подчиненность личных  интересов общим. 

Интересы одного работника  или группы работников не должны превалировать  над интересами компании или организации  большего масштаба. Проследить эту тенденцию легко можно на японских компаниях, где цели компании для работников всегда стоит на первом месте.

7. Вознаграждение персонала.  Для того чтобы обеспечить  верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу, а также различные доплаты за перевыполнение нормы выработки, нормы времени и т.д.

8. Централизация. Как и  разделение труда, централизация  является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

Например, «IBM» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «IBM» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений .

9. Скалярная цепь.  Скалярная  цепь — это ряд лиц, стоящих  на руководящих должностях, начиная  от лица, занимающего самое высокое  положение в этой цепочке, —  вниз, до руководителя низового  звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

В американских фирмах менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.

10. Порядок.  Место —  для всего и все на своем  месте. Порядок не только на рабочих местах, но и в документообороте позволит увеличить производительность труда в целом по предприятию.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

Справедливо такое взаимодействие, участники которого получают:

1. честные объяснения относительно процедуры вынесения решения и возможных результатов (честность);
2. понятные объяснения (ясность);
3. разъяснения заблаговременно (своевременность);
4. объяснения с учетом своих индивидуальных особенностей (индивидуализированность);
5. объем проделанной человеком работы, тем выше вознаграждение (беспристрастность);
6. усилий человек прикладывает при выполнении работы, тем выше вознаграждение (усилия);
7. способности и знания человека, тем выше вознаграждение (способности).

Справедливо, когда все  сотрудники получают одинаковый результат (равенство)

12. Стабильность рабочего  места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива  означает разработку плана и  обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу  и энергию. 

Деловое поведение работника  может проявляться не только в  качественном исполнении возложенных  на него обязанностей, но и в творческом подходе к решению стоящих  перед ним задач. Такое инициативное поведение работника предполагает активность и высокую ответственность  работника. Однако искреннее желание руководства иметь энергичный и перспективный персонал не всегда соотносится с действительными условиями работы и предоставляемыми сотрудникам возможностями.

Инициативное поведение  работника может как способствовать деловому сотрудничеству, так и разрушать его, создавая непредвиденные проблемы во взаимоотношениях с коллективом и в деятельности организации. Реализация инициативных предложений должна подразумевать развитие компании, внедрение инноваций, продвижение на новый уровень понимания того или иного вопроса.

14. Корпоративный дух.  Союз — это сила, а она является  результатом гармонии персонала. 

Понятие «корпоративная культура»  определяют как систему формальных, неформальных правил и норм деятельности, традиций, интересов, особенностей поведения  организации, стиля руководства, показаний  удовлетворенности работников условиями  труда, уровня взаимного сотрудничества. Есть определение корпоративной  культуры как набора элементов, которые  обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для  работы. Также ее определяют как  систему материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность, влияющих на восприятие себя и других в обществе. Это: внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация; внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды); наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов.

Таким образом, все вышеуказанные принципы справедливы и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации.

Классическая модель организации  создавалась в условиях авторитарного  стиля руководства, которому были подчинены  и действующие структуры управления, и строго регламентированные процедуры  выполнения работ, исключающие какой-либо творческий подход работников к выполнению возложенных на них функций.

3.3 Эволюция бюрократических структур управления: причины и основные направления

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются  «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы  связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная  структура управления, тоже построенная  по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого  в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей  здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось  с формированием объединений. В  их состав включались различные предприятия  и организации, которые отчасти  сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось  исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных  частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых  управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного  предприятия (или специально созданным  органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия  сохраняли свою хозяйственную и  юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура  управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных  для координации работы различных  отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете  вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные  объединения, применявшие такой  же вид структуры. Сохранение линейно-функционального  построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом  оказалось то, что не произошло  ожидаемого прорыва в области  научно-технического прогресса. Вся  система управления объединениями  и входящими в их состав предприятиями  и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.