Использование передовых методов повышения трудовой мотивации персонала на предприятии торговли (Фолиант)

При такой системе оплаты труда заработная плата рассчитывается исходя из оклада за отработанное время, премиальных выплат, установленных  приказом руководителя, и районного коэффициента [5, с.138].

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать оптимизацию  организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью  сочетания административных, экономических  и социально-психологических методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов. Используемые социально-психологические  методы эффективно осуществляют моральное  стимулирование, создавая благоприятный  психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает  увеличение текучести кадров и снижает  затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования  экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы  усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы  материального стимулирования персонала  за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких  методов управления, как участие  работников в формировании прибыли  организации, участие работников в  управлении Обществом.

 

3.2.Выявление мотивационной структуры персонала предприятия

 

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и  удовлетворенности трудом персонала  компании в качестве методов получения  информации были использованы анкетирование  и структурированное интервью. Анкетирование  позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Данные методы применялись в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено  исследование структуры мотивации работников компании [29, с.86].

Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом состояла из следующих вопросов:

1. Отметьте, пожалуйста, знаком "+" те аспекты Вашей трудовой  жизни в организации, которыми  Вы более всего не удовлетворены: 

- неинтересная тематика  работы;

- содержание работы не  соответствует квалификации;

- неудобный режим работы;

- низкая степень ответственности  и самостоятельности в работе;

- работа не позволяет  раскрыть все мои способности; 

- плохие отношения с  руководителем; 

- плохие взаимоотношения  в коллективе;

- работа очень далеко  от дома;

- низкая зарплата;

- нет перспектив должностного  роста; 

- отсутствует возможность  повышать квалификацию;

- отсутствует связь между  результатами и оплатой труда; 

- плохое соц. обеспечение; 

- очень много работы.

2. Хотелось бы Вам в  ближайшее время (отметьте знаком "+"):

- сменить участок работы  внутри подразделения; 

- перейти в др. подразделение; 

- вообще уйти из организации? 

3. Если Вы собираетесь  уйти из организации, то что  является причиной такого решения: 

- тематика работы;

- характер работы;

- содержание труда; 

- режим работы;

- отношения с руководителем; 

- отношения с коллективом; 

- заработок; 

- система оплаты труда; 

- возможности должностного  роста; 

- возможности для профессионального  развития;

- соц. обеспечение; 

др. причины (укажите, какие).

Ответы респондентов приведены в таблицах  см. Приложение 1.

Анализ полученных результатов  показал, что общая удовлетворенность  трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении.

В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились  на три почти равные группы:

1. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью  и практически всеми аспектами  труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми  условиями труда),

2. вторая группа (около  35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и  психологическим климатом, но не  удовлетворена заработной платой  и системой денежного вознаграждения,

3. третья группа (около  26%) не удовлетворена почти всеми  аспектами трудовой деятельности в компании. 

Это же деление наблюдалось  в ответах по ценности для сотрудников  различных аспектов работы в компании:

1. для первой группы  наибольшую ценность представляло  стабильность и уверенность в  будущем, а также возможность  общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);

2. для второй группы  наибольшую ценность представляли  важность и содержательность  работы, хорошая зарплата и возможность  профессионального роста; 

3. для третьей группы  наибольшее значение приобрело  близость работы от дома, комфорт  и хорошие социально-бытовые условия  на работе.

Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального  стимулирования, неудовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых  сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой  труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей  заработной платы.

Выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и  на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Действующая система материального  стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

1. Предлагаемые стимулы  не соответствуют внутренним  мотивам работников;

2. Нечетко сформулированы  служебные функции и критерии  оценки персонала; 

3. В системе стимулирования  преобладают негативные стимулы; 

4. Не отлажена гибкая  и оперативная система оценки  персонала

Таким образом, проведенные  интервью и дальнейший анализ результатов  позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью  работника для поощрения личной эффективности; в целях координации  усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать  систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности  необходима система "участие в  успехах и неудачах компании" для всего персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Формирование направлений совершенствования мотивации труда

 

Совершенствование мотивации труда заключается в том, что изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

- необходимо сократить количество показателей премирования,  одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Для повышения качества и  производительности труда на этапе  изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника  с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения  предлагается пересмотреть систему  премирования работников занятых этими  работами. Так, например, для специалистов основного производства условия  премирования должны быть связаны с  качеством произведенной продукции  и получением прибыли от реализации продукции.

Отделы и вспомогательные  производства должны быть также заинтересованы в повышении качества и получении  прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта  и маркетинга должно производиться  с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов  реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции  на экспорт, а так же уменьшения имеющийся  дебиторской задолженности.

Величина премиального фонда  для материального стимулирования отгрузки  и экспорта предлагается устанавливать в размере [12, с.174]:

- в определенном проценте  от суммы, поступившей на расчетный  счет предприятия по договорам  – поставки продукции на экспорт.

В случае реализации продукции  по цене ниже отпускной, утвержденной протоколом цен по согласованию с  директором по маркетингу, директором по экономике, главным бухгалтером, выплата предусмотренной премии должна производиться в размере 50 % от начисленной.

Решение о размере премирования конкретного работника принимается  директором по маркетингу, начальниками отделов и руководителями групп  в зависимости от степени участия  работника в исполнении договора.

При формировании премиального фонда за базовую величину по объему реализации принимается ежемесячное  утвержденное заместителем директора  по маркетингу – начальником отдела плановое задание группам продаж по объему реализации текущего месяца, в сумме составляющей не менее  утвержденного генеральным директором. Если фактический уровень объема реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем  реализации продукции, то премиальный  фонд уменьшается на соответствующую  величину  падения  уровня объемов  реализации.

Из образованного премиального фонда исключается:

- суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности от 90 до 180 дней с момента отгрузки продукции;

- суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности свыше 180 дней с момента отгрузки продукции.

Просроченной для премирования считается дебиторская задолженность, которая образовалась из-за не поступления  средств за отгруженную продукцию  в срок, предусмотренный в договорах. При продлении срока оплаты по договору дебиторская задолженность  на этот период не считается просроченной для целей премирования. Продление  дебиторской задолженности свыше 90 дней до 180 дней с момента отгрузки утверждается генеральным директором.

Определение суммы отчислений на премирование производится на основании  отчетов о реализации и дебиторской  задолженности по подразделениям, занятых  реализацией продукции, подтвержденных отделом бухгалтерского учета.

Следует также отметить, на мой взгляд, малоэффективность  такого показателя премирования как  индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с  условием «отсутствие нарушения  техники безопасности». Соблюдать  правила техники безопасности - это  прямые обязанности работников. Поэтому  предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно  влиять на эффективность работы предприятия, например рентабельность производства.

Вторым направлением материального  стимулирования работников предлагается ввести так называемый социальный пакет. Понятие «социальный пакет» пришло к нам с Запада. Там, применение соцпакета уже давно стало  обычной практикой и одним  из факторов конкуренции между компаниями за высококвалифицированных специалистов. В социальный пакет должны включаться те льготы, которые организация предоставляет  своим работникам добровольно и  сверх того, что определено государством, а также коллективным договором.

Предлагаемый в данной работе социальный пакет, как мера стимулирования, не должен включать общие для всех дополнительные гарантии, которые установлены  в коллективном договоре.

На предприятии в коллективном договоре предусмотрены отдельные  меры социальных поощрений такие  как: предоставление общежития; строительство  жилья; бесплатное обслуживание в медико-санитарной части; для своих сотрудников, устройство праздников в столовой предприятия  по более низким ценам; молодым специалистам вводится оплата в течении двух лет  после окончания института от трёх до четырёх базовых величин  в зависимости от специальности.