Исследование и совершенствование системы управления персоналом

Для организации эффективной  системы оценки результативности труда  у работников необходимо:

1. Установить стандарты  результативности труда для каждого  рабочего места и критерии  ее оценки.

2. Выработать политику  проведения оценок результативности  труда (когда, как часто и  кому проводить оценку).

3. Обязать определенных  лиц производить оценку результативности  труда.

4. Вменить в обязанность  лицам, проводящим оценку, собирать  данные о результативности труда.

5. Обсудить оценку с  работником, принять решение и  документировать оценку.

Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации  обладают знаниями, умениями и соответствующим  настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых  для хорошего выполнения работы.¹²

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно  играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Специалисты в области  менеджмента выделяют четыре основания, отличающие дидактические направления  в обучении.

Одна из основных педагогических дискуссий разворачивается по следующему основанию: должно ли быть целью обучения формирование у человека определенного  набора знаний, умений и навыков  – или же ведущей целью является раскрытие и развитие у человека его прирожденных способностей и  задатков.

Следующим важным основанием, отличающим дидактические направления, может считаться их направленность на групповые или индивидуальные формы работы.

Третьим важным основанием является признаваемое распределение  активности между преподавателями  и обучаемыми. Одна крайность состоит  в преувеличении активности преподавателя  и почти полном отсутствии активности – по крайней мере, внешней –  у обучаемых. Другой полюс – это признание права обучаемых на проявление максимума активности.¹³

И, наконец, четвертое основание, – это метод передачи готового знания в отличие от метода, предполагающего  самостоятельное освоение учащимися  знаний и умений.

Можно выделить по крайней мере четыре базовых основания для классификации наработанных в настоящее время дидактических традиций:

• раскрытие способностей или формирование действий;
• обучение индивидуальное или групповое;
• активное или пассивное;
• рецептурное или творческое.

Сегодня большинство руководителей  нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу  от привычного ранее кадровика. И  не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или  иначе связано именно с проблемами в работе с персоналом. Здесь и  сопротивление новшествам, и нежелание  переучиваться, и неумение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.

Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за работу с персоналом. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать  личные дела с одного места на другое.

Сегодня растет и крепнет  новая функция менеджера по работе с персоналом – функция обучения. Квалифицированные менеджеры значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и  тренингов. Учить на рабочем месте  самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне.

Как вести переговоры, как  продавать товар, как совместно  принимать решения, как разрабатывать  план-график, как разрешать конфликты, как упрочить связь с клиентом, как быстро реорганизовать отдел, как  на ходу обмениваться функциями, как  улучшить связи в организации  по горизонтали, как рационализировать  собственную деятельность – вот  далеко не полный перечень тем обучения сотрудников конкурентоспособной  организации.

Разнообразие тем обучения диктует новые требования и к  подготовке самих менеджеров по работе с персоналом. Было бы неразумно  готовить их отдельно под каждую из перечисленных тем. Гораздо эффективнее  обучать менеджеров обобщенному  подходу к подготовке собственных  программ. Важно различать то, чему можно обучить, от того, что должно внедряться в жизнь организации  не учебными, а другими методами.

Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения  производительности труда, повышения  качества принимаемых решений. Поэтому  современный менеджер относится  к своим сотрудникам как к  ценному ресурсу. Отличие подхода  «человеческие ресурсы» от предшествовавшего  подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической  целесообразности капиталовложений в  человека (работника организации); поддержание  его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия  его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции  «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий  труда работника¹⁴.

Наиболее важным качеством  менеджера по персоналу является его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.

1.3 Методы оценки  эффективности системы управления  персоналом организации

Эффективной признаётся работа системы управления персоналом предприятия, являющегося конкурентоспособным  с позиций выпускаемой продукции, самого предприятия и рабочей  силы.

Человеческие ресурсы  – весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии даёт больший  эффект, чем такие ресурсы, как  деньги, материалы и оборудование¹⁵.

Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос о том, какая  же система является эффективной. В  настоящее время в научных  концепциях наметилось три различных  подхода.

─ Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия  как совокупного общественного  работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными  результатами предприятия в оцениваемом  периоде. В качестве показателей  предлагается использовать объёмы товарной, реализованной, чистой продукции, её качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической  эффективности, срок окупаемости капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку действительно результативность труда персонала в первую очередь  определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Однако данный подход не учитывает  того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты¹⁶.

─ Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать продуктивность труда и динамику её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фондовооружённость труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Однако при таком  подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно¹⁷.

─ Сторонники третьего подхода  предлагают оценивать эффективность  работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов  работы с кадрами, т.е. от организации  работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух других ещё большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учётом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах¹⁸.

Оценку эффективности  работы комплексной системы управления персоналом целесообразно связать  с достижением успешности деятельности предприятия и его конкурентоспособностью.

Представляется, что с  позиций многообразия выявленных видов  систем управления персоналом, единый подход к оценке их эффективности  должен предполагать наличие общих  для всех систем параметров. Таким  общим параметром является совпадение целей предприятия и системы  управления персоналом. Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Её результативность в конечном итоге  определяется результатом деятельности предприятия.

Итог функционирования системы  управления персоналом предлагается рассматривать  в трёх направлениях:

1. конкурентоспособность продукции предприятия;
2. конкурентоспособность самой организации предприятия;
3. конкурентоспособность рабочей силы персонала.

Данные критерии оценки эффективности работы системы управления персоналом является универсальным для предприятия любого типа, размера и форм собственности¹⁹.

Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. Даже при полном совпадении у предприятий  профиля, оргструктуры, целей не может быть одинаковых людей, составляющих трудовые организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы предприятия, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологический анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности работы системы – определение направлений для анализа, т.е. выявление функциональных сфер, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере – анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособностей на уровне структурных подразделений, групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала.

На первом уровне оценки проводятся диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности  работы системы управления персоналом. В случае положительного результата продолжается мониторинг параметров.

При неэффективной работе системы выходные данные первого  уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия. Используются методы анализа затрат и результатов живого труда, в том числе и предлагаемый показатель эффективности использования человеческого капитала функционального подразделения. Для такой оценки необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников: прирост реализованного трудового потенциала, достигнутая продуктивность и индивидуальная рентабельность человеческого капитала²⁰.

Рассмотрим методику анализа  первого уровня.

К показателям, характеризующим  конкурентоспособность продукции, относятся следующие: объёмы товарной и реализованной продукции, трудоёмкость продукции, качество продукции, доля рынка  в целом и дифференцировано, уровень  рентабельности продукции, затраты  на единицу продукции, инновации.

Среди показателей, характеризующих  конкурентоспособность предприятия  – показатели финансового состояния  предприятия и рентабельности его  хозяйственной деятельности: ликвидность  и рыночная устойчивость, прибыльность, платёжеспособность, ликвидность активов, использование акционерного капитала, фондоотдача, уровень обновляемости основных производственных фондов, интенсивных инвестиций²¹.

Показатели конкурентоспособности  рабочей силы персонала представляют собой следующие качественные и  количественные характеристики: профиль, тип предприятия, степень хозяйственной  самостоятельности предприятия; структуру  управления, соотношение рабочих  и служащих, затраты на управление, текучесть персонала за период, среднюю заработную плату, участие в прибылях предприятия, внутрифирменные социальные программы, качество трудовой жизни, имидж предприятия.

Выбор показателей, характеризующих  эффективность системы управления персоналом, может быть индивидуальным у каждого предприятия.

К методам, применяемых в  работе комплексной системы, можно  отнести те, с помощью которых  сопоставляются достигнутые результаты и затраты на их достижение, например, объём реализованной продукции  и суммарные издержки предприятия, в которых можно вычленить  затраты живого труда. Этот показатель характеризует не только трудовые усилия персонала, затрачиваемые на производство продукции, но и номенклатурные сдвиги в ассортименте, рыночные изменения  цен на продукцию и материалы, т.е. отражает влияние как внутренних, так и внешних факторов. Поэтому  для оценки эффективности затрат живого труда можно использовать показатель затрат на рубль стоимости  продукции, который имеет следующую  структуру: