Исследование проблем управления персоналом на примере ООО "ВИРМА"

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку  возрастает значимость условий труда  как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные  условия трудовой среды. Условия  труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться  с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет  правильно организовывать свое рабочее  место. В последнее время на наших  передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение  культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним  из элементов трудовой морали:

• Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
• Правильно располагать и хранить нужные предметы
• Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
• Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
• Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места  оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его  содержания указанным правилам. Рабочие  прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии  своего места, так как в этом случае увеличивается премиальная часть  его заработка. Применение такой  системы позволяет повысить уровень  культуры производства и способствует росту производительности труда.

Время является чрезвычайно  важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение  работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также  оказывает существенное влияние  на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и  внешней - в случае, когда потребитель  результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы.

Внутренняя обратная связь  является более надежной, т.к. действует  непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс  выполнения работы, приближая его  к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что  люди почти не реагируют на критическую  обратную связь. Работник не воспримет  отрицательные оценки более чем  по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную  критику, то информация о неудачах будет  воспринята полнее.

Другая крайность - когда  начальник не способен критиковать  своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и  работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает  нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как  не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности  внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

При определении какой  должна быть идеальная работа для  подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и  оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать  приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить  к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами  как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, т.е. должна  быть автономия (в установленных  пределах);

- обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

- приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, который  стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Исследование проблем  управления персоналом на примере ООО "ВИРМА"

2.1 Краткая характеристика ООО "ВИРМА"

 

Предприятие "ВИРМА" образовалось в г. Магнитогорск в ноябре 1992 года как ТОО, в 1998 году преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью, учредителями которого являются Дмитриева Ирина Степановна и Наумов Александр Викторович.

Основные виды деятельности, зафиксированные в Уставе предприятия  – это: оказание бытовых и иных услуг населению, предприятиям и  организациям, в том числе и  по ремонту и пошиву одежды, ремонту  часов, бытовых приборов, граверные  и ювелирные работы, парикмахерские услуги; оказание юридических услуг; организация общественного питания  через столовые, рестораны, кафе.

Структура предприятия является линейно-функциональной и обусловлена  основными видами деятельности, осуществляемой предприятием. По функциональной специфике сформированы следующие подразделения предприятия (Рис 1.)

Рисунок 1 – Организационная  структура предприятия

 

Компьютерное подразделение  является одним из самых небольших (5 чел.), но играет большую роль в  деятельности предприятия, так как  осуществляет компьютерную разработку эскизов и макетов бланочной  продукции, вымпелов, визитных карточек, логотипов, пригласительных билетов, почетных грамот, дипломов, представительской  продукции, буклетов, конвертов. Подразделение  представлено: старшим инженером  настольно-издательской системы (НИС), инженером НИС, оператором-корректором, корректором, ответственным секретарем.

Техническое обеспечение  деятельности подразделений предприятия  обеспечивается службой главного механика, которая включает техников, мастеров, наладчиков видеооборудования, телеаппаратуры, оргтехники, КИПиА и электрооборудования. Также к данной служба относятся электрики, мастер-сантехник, энергетик, начальник строительного участка и автослесари транспортного участка.

Торговая деятельность предприятия  осуществляется через торговый отдел, включающий пять киосков "Союзпечать" (по два киоскера в каждом) и склад (1 кладовщик).

Координация работы осуществляется через диспетчерскую службу, включающую диспетчеров и водителей автомашин.

Все описанные подразделения  подчиняются оперативным руководителям  – начальникам отделов. Средний  уровень управления составляют главный  инженер, главный бухгалтер и  заместитель генерального директора  по экономической безопасности, юридическим  и лицензионным вопросам.

Высший уровень управления представлен генеральным директором предприятия. Кроме службы главного механика, подчиненной главному инженеру, и бухгалтерии, подчиненной главному бухгалтеру, юридического отдела, подчиненного заместителю директора, все подразделения подчинены напрямую генеральному директору.

 

2.2 Анализ показателей  хозяйственной деятельности ООО "ВИРМА"

 

Существуя уже около двадцати лет, предприятие "ВИРМА" достигло в своей деятельности положительных экономических результатов. Об этом свидетельствуют как финансовые показатели, так и основные показатели хозяйственной деятельности.

Общее финансовое состояние  и платежеспособность предприятия  могут быть охарактеризованы показателями, приведенными в Приложении 1. Из данных приложения можно видеть, что за анализируемый период финансовое состояние  ООО "ВИРМА" существенно изменилось. Так, почти вдвое уменьшились  капитал и резервы, на 30% возросли внеоборотные активы, что привело к сокращению собственных оборотных средств.

Учитывая, что произошло  троекратное увеличение запасов  при значительном недостатке общей  величины источников формирования запасов, финансовое состояние предприятия  может быть оценено как кризисное. Данная ситуация может быть изменена при привлечении заемных средств.

Анализ ликвидности баланса  выявляет рост величины труднореализуемых  активов на 20 тыс. рублей, медленно реализуемых  активов в 3 раза и сокращение наиболее ликвидных активов вдвое. При  этом величина наиболее срочных обязательств также возросла в 3 раза.

Следует отметить снижение постоянных пассивов в 2 раза.

В результате наблюдается  снижение показателя общей ликвидности  с 0,7659 (что также не является оптимальным) до 0,2845, то есть в 2,69 раза.

В целом, можно оценить  финансовое состояние предприятия  как критическое с высоким  риском банкротства.

Исходя из данных бухгалтерского баланса 2010 и 2011 года (см. Приложение), можно рассчитать следующие основные финансовые показатели предприятия: коэффициенты автономии, соотношения заемных и собственных средств, маневренности, обеспеченности запасов и затрат собственными источниками, абсолютной ликвидности, ликвидности, покрытия, прогноза банкротства. Порядок расчета коэффициентов приведен в приложении. Результаты расчета приведены в таблице 1:

 

Таблица 3 – Результаты расчетов финансовых коэффициентов

Коэффициент	Нормальное ограничение коэфф-та	Значение		Изменения
		2010	2011	абсолютное	Относительное
Маневренности	–	1,0025	3,5487	2,5462	353,98
Обеспеченности  запасов и затрат собственными источниками	>=1	3,0015	1,4096	-1,5919	46,96
Абсолютной  ликвидности	>=0,2	0,1673	0,0949	-0,0724	56,71
Ликвидности	>=0,8	0,7388	0,1916	-0,5472	25,93
Покрытия	>=2	1,1079	0,6593	-0,4487	59,50
Прогноз банкротства	>0	0,4468	0,4760	0,0291	106,52

 

Из таблицы видно, что  показатель Маневренности возрос с 1,0025 до 3,5487 (т.е. в 3,53 раза), что может быть расценено как положительный момент, так как характеризует повышение возможностей предприятия по оперированию финансовыми ресурсами.

Коэффициент Обеспеченности запасов и затрат собственными источниками  снизился с 3,0015 до 1,4096, однако остается в пределах нормы (1), что свидетельствует  об улучшении положения предприятия  по обеспечению запасов и затрат собственными источниками.

Значение показателя абсолютной ликвидности снизилось с 0,1673 до 0,0949, что при норме не менее 0,2 говорит  о низких возможностях предприятия  по погашению кредиторской задолженности  в краткосрочном периоде. Значение показателя свидетельствует о том, что данные возможности предприятия были невелики и за анализируемый период имели негативную динамику.

Аналогичное состояние предприятия  прослеживается по показателю ликвидности, значение которого в 2010 году составляло 0,7388 (при норме более 0,8), а в 2011 году снизилось до 0,1916 (на 25,9%). Текущее состояние показателя отражает очень низкие платежные возможности предприятия, даже при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.