Изучение теоретических аспектов формирования социально – психологических взаимоотношений в коллективе

Анализ социограммы  показывает: лидеры - директор, главный  инженер; статусные лидеры – менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства, начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратных связей; изгоев нет.

В целях дальнейшего  изучения структуры и определения  ее параметров построим социограмму, для  этого методом опроса (с кем вы хотите работать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).

Рис. 3.3. Социограмма

 

 

 

Далее, получаем необходимые  данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Определяем следующие  индексы:

-потребность в общении;

-статус;

-совместимость;

-групповое единство;

-групповую разобщенность;

-сплоченность.

Таблица 3.2.

Матрица

 

 

И потр. в общ = (К+- К-)/(Н-1)*100

 

И статуса = (Кп+- Кп-)/(Н-1)*100

 

И совместимости = (К++- К--)/(Н-1)*100

 

И гр. единство = (СК++/н(Н-1))*100

 

И гр. разобщенности = (СК--/н(Н-1))*100

 

И сплоченности = И гр. единство - И гр. разобщенности

 

Полученные расчетные  данные сведены в таблицу 3.3.

Таблица 3.3.

 

	Ип	Ис	Исов	Иге	Игр     Исил
Директор	87,5	87,5	100
Гл. инженер	75	87,5	100
Менеджер по снабж. (2)	62,5	62,5	75
Менеджер склада	50	62,5	62,5	56,9	0           56,9
Бухгалтер - расчетчик	62,5	62,5	62,5
Гл. бухгалтер	25	25	-12,5
Нач-к. ОК	62,5	25	50
Спец.по соц. вопросам	62,5	62,5	62,5
Менеджер по снабж. (1)	37,5	37,5	25

 

Расчеты позволяют сделать  следующие выводы:

1. Наибольшая потребность  в общении: директор, гл. инженер,  менеджер по снабжению (2), бухгалтер  - расчетчик, начальник ОК, социальный  работник.

2. Наименьшая потребность:  гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).

3. Наибольший статус: директор, гл. инженер.

4. Высокий статус: менеджер  по снабжению (1), менеджер складского  хозяйства, бухгалтер - расчетчик,  специалист по социальным вопросам.

5. Низкий: гл. бухгалтер,  менеджер по снабжению (1).

6. Наибольшая совместимость:  директор, гл. инженер, менеджер по  снабжению (2).

7. Наименьшая совместимость:  гл. бухгалтер, начальник отдела  кадров, менеджер по снабжению  (1).

Следовательно, в целях  повышения штатности, необходимо решить проблему гл. бухгалтера, который по данным социометрии претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры группы:

1. Формальные руководители - являются неформальными лидерами.

2. Достаточно тесные  связи в группе.

3. Связующим звеном  является руководитель.

4. Целесообразно решить  проблему отношения гл. бухгалтера  и членов коллектива.

Таким образом, данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

1. Ценности и цели  коллектива их коррекцию с  политикой предприятия.

2. Сплоченность группы.

3. Ролевой анализ коллектива.

4. Эмоциональные отношения  в коллективе.

5. Роли лидеров.

6. Ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии  управления персоналом; созданию системы  управления карьеры менеджеров - экономистов предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).

1. Не потребует значительных  экономических расходов.

2. Обоснованы к использованию   и необходимы на основе исследования  системы управления персоналом МП «Тепловые сети» и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.

3. Сегодня любая производственная  система должна рассматриваться  как социально-техническая система.

4. Реализация предложений  позволит:

- повысить стимулирование  руководителей;

- иметь "портрет"  руководителя;

- иметь "портер" группы;

- формировать коллектив  на основе единых норм, требований;

- перейти к методам  общего контроля;

- руководителям сосредоточится на вопросах руководства предприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми  будут самостоятельно заниматься специалисты.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию  социально – психологического климата в коллективе:

- Разработка корпоративной  стратегии управления персоналом, т.е.  внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и  отдельных работников, коллективное  решение проблем.

- Разработка системы планирования и управления карьеры каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.

- Внедрение методики  комплексного изучения социально  – психологической структуры  коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально – психологического климата.

Использование вышеуказанных предложений позволит в первую очередь получить социальный эффект:

- повысить удовлетворенность  работой;

- предоставить возможность  сделать карьеру;

- повысить удовлетворенность  отношениями с начальником и  в группе.

То есть, будет скорректирован  "климат" коллективов предприятия, что обеспечит положительное воздействие на производственные показатели:

- качество:

- надежность;

- своевременность;

- соблюдение технологического  цикла;

- инициатива и рационализаторство.

 

Заключение

Целью данной работы было: изучение социально – психологического климата коллектива МП «Тепловые сети» города Хабаровска, и внутриорганизационных факторов формирования СПК, определение мер по его совершенствованию.

В ходе исследования были получены следующие результаты:

1. В коллективе АУП формируется неустойчиво благоприятный (в трудных ситуациях – ярко выраженный неблагоприятный) социально – психологический климат. Негативные тенденции в отношениях сотрудников предприятия явились следствием проведения внутриорганизационной политики управления персоналом.

Менеджмент предприятия  имеет систему управления персоналом, целью которой является подготовка и развитие высококвалифицированного, ответственного специалиста способного выполнять качественно функциональные задачи.

2. Основными направлениями деятельности менеджмента являются:

а) Определение четких, ясных и понятных организационных  требований к сотрудникам предприятия;

б) Обеспечение подбора  высокопрофессиональных работников, их оценки и развития;

в) Создание организационных, профессиональных и бытовых условий работникам с целью повышения производительности труда;

г) Разработка и корректировка  системы вознаграждения персонала  на основе критериев успешного выполнения функций, соответствия высокой квалификации работника, достижения результатов труда, наличия стажа работы на предприятии (как показателя безупречного труда).

3. В целом, в условиях  настоящей социально – экономической  обстановки в стране, данная система  обеспечивает достижение поставленных  целей предприятия. Показателем  может служить рентабельность предприятия как результат эффективности менеджмента.

Вместе с тем изучение процессов, протекающих в коллективе работников аппарата управления МП «Тепловые  сети», подтверждает теоретический  постулат - "удовлетворенная потребность  перестает быть таковой", имеет место тенденция увеличения показателя текучести кадров, и, как следствие этого, - ухудшения СПК в коллективе. Изучение использования менеджментом МП «Тепловые сети» элементов  системы управления показало:

1. Эффективно реализуются:

- подсистема подготовки  персонала по специальности и  смежным специальностям; повышение  квалификации и профессионального  мастерства;

- подсистема вознаграждения  персонала обеспечивающая стремление  повышать производительность, активность  труда.

2. Менеджмент использует, как правило, организационно-распорядительные и экономические методы управления:

- имеет место четкая  регламентация деятельности;

- функционал и технологическая  картина каждого работника;

- документальные фиксирования  распоряжений и приказов;

- система контроля за деятельностью персонала;

- учет действий и  исполнение задач персоналом;

- формы экономического  стимулирования предполагают как  материальные так и нематериальные (социальные) стимулы.

3. Основные проблемы  сосредоточены в области социального планирования организации.

Менеджмент не владеет  системой социального стимулирования как совокупности лимитов:

- исследования и оценки  социальной информации;

- изучение структур  коллективов предприятия;

- изучение работника  с позиции личностно-ориентированного подхода;

- неэкономического (морально  – психологического) стимулирования  персонала.

Это способствует формированию негативного СПК в коллективе и динамике выявленных проблем:

а) управление карьерой руководителя;

б) использование социально-технологических методов управления персоналом.

Среди основных причин можно  выделить:

1. Роль отдела кадров  сводится к учету персонала,  он не является органом планирования  и координации программ развития  человеческих ресурсов.

2. Слабые знания и  навыки менеджмента по вопросам социального планирования и использования социально-психологических методов управления персоналом.

Таким образом, существующая система управления персоналом на МП «Тепловые сети» позволяет удовлетворить  базовые потребности персонала, обеспечивает стабильность решения стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем она не способствует развитию персонала, формированию единой команды инициативных, предприимчивых, самостоятельных работников.

Реализация данной задачи возможна при условии, если менеджмент рассматривает предприятие с позиции социально-технической системы и развивает социально - психологическую составляющую.

В данной работе в целях  совершенствования СПК коллектива предложено сосредоточить усилия на разработке и использовании следующих  направлений.

1. Разработка политики  управления персоналом МП «Тепловые  сети» ориентированной не на  техническую, а на социальную  составляющую:

- готовность действовать  в интересах предприятия;

- признание корпоративных  норм и требований;

- вознаграждение за  заслуги;

- развитие коммуникаций;

- знание персоналом  целей, задач, общей стратегии  предприятия;