Эффективность работы руководителя малого предприятия

 

Рис.6. Механизм ориентации

 

 

Так как же они распределились по условиям:

1. Где труд выступал как способ самореализации целей предприятия и работника для  саморазвития ? (см. приложение № 2) На  5 заданных вопросов отвечали так же 25 человек. Положительных ответов 72 (57 %), отрицательных 15 (13 %), засомневались в ответах 38 (30 %). За отрицательными ответами стоит то, что 13 %  численности опрошенных не устраивает то, что им совсем не приходится принимать самостоятельные решения и работа не заставляет думать – это ответы в основном рабочих цеха, на что нужно обратить внимание мастерам и технологам.  30 % (это 38 ответов) респондентов почти все устраивает. Но есть такие недостатки:

а) не совсем устраивает режим рабочего времени;

б) возможность  думать и принимать самостоятельные решения приходится лишь иногда;

в) нет возможности  повысить квалификацию;

г) не совсем устраивает размер заработной платы.

Лайкерт и Мак Грегор в своих концепциях пришли к выводу, что в целях достижения эффективности современные организации должны рассматривать себя как взаимодействующие группы людей с "поддерживающими взаимоотношениями" между собой. В идеальном случае все члены организации будут чувствовать, что цели организации имеют для них личное значение. Они будут рассматривать свою работу, вносящую вклад в достижение целей, как полную значения, необходимую и сложную.

2. Где труд как способ самореализации и развития работника  (см. приложение № 2). Из 9 заданных вопросов отвечали 25 человек. Положительных ответов  122 (54,25 %), отрицательных 30 (13,3 %), сомневающихся ответов 73 (32,4 %). Здесь за отрицательными и сомнительными ответами стоит:

а) некоторых  рабочих совсем не устраивает техника  безопасности  на рабочем месте и санитарно-гигиенические условия;

б) размер заработной платы (этот вопрос как я уже отмечала относится к двум категориям вопросов;

в) физическое утомление из-за неравномерной загруженностью работой.

На что необходимо обратить особое внимание. Следовательно, необходимо сформировать более активное трудовое поведение, которое выражается в наиболее полной реализации творческого потенциала работника, его способностей к труду, стремление к социальному росту, к изменению.

Используя теорию двух факторов Герцберга (рис.7), где рассматриваются внутренние (мотивирующие) и внешние для человека факторы (здоровья), следует сделать вывод о том, что на данном предприятии:

1. мотивирующие факторы (удовлетворители) недостаточно влияют на реализацию потребностей в росте трудового потенциала работников за счет повышения ответственности, роста квалификации, признания заслуг и стремления к достижению высоких трудовых результатов;
2. факторы здоровья не вызывают значительной неудовлетворенности работников уровнем организации труда и производства, условиями труда и размерам его оплаты, а также режима работы и отношениями с другими работниками, с руководством.

 

Факторы мотивирующие	Факторы здоровья
условия профессионального роста условия продвижения в труде, в группе, саморазвитие личности: признание заслуг, интересная ответственная работа, творчество в труде мотивы     54,3                      32, 4                        13,3	условия труда на рабочем месте и на производстве условия самореализации трудового потенциала личности стимулы (оплата, вознаграждения, рабочее время)   57                       30                        13
Удовлетворенность                         Отсутствие удовлетворенности	Отсутствие                                  Неудовлетворенность неудовлетворенности

 

Рис.7. Схема анализа по Герцбергу

Поэтому для усиления заинтересованного отношения к труду следует, прежде всего, обратить внимание на факторы, вызывающие  неудовлетворенность работников (на 30% и 13% ответов - плохие условия труда: освещенность, шум; технику безопасности, режим рабочего времени). И постараться эти результаты снизить. Лишь  после того, как достигнуто снижение неудовлетворенности, т.е. восстановлены нормальные условия труда, руководству можно пытаться мотивировать работников через механизм ориентации на заинтересованное отношение к труду за счет формирования условий развития работников в труде, т.е. обеспечивать работникам состояние удовлетворенности, за которым может следовать достижение высоких трудовых и творческих результатов.

Для того чтобы усовершенствовать  организацию труда и удовлетворить большее число работников в саморазвитии (а конкретно - неудовлетворительные ответы были в том, что не удается принимать самостоятельные решения) -   руководителю можно предложить воспользоваться технологиями эффективного менеджмента, например ТЭМ -2⁸. Она заключается в том, что руководителю необходимо добиться того, чтобы подчиненный описал проблему терминами поведения т.е. подчиненный должен определить, что необходимо сделать по шагам для решения данной проблемы. Например, руководитель ставит цель и определяет сроки её достижения, а подчиненный через какое-то время или сразу же при постановке цели объясняет, как ему трудно это будет выполнить или что это сделать невозможно,  но если даже подчиненный не знает пока, как достичь цель, он должен представить несколько вариантов решения проблемы, и это будет движением к самоутверждению работника. Руководителю целесообразно наводящими вопросами помочь подчиненному самостоятельно определить решение проблемы. Именно так определяется будет ли сотрудник стремиться к самоутверждению.

Внимательное отношение  руководителя  позволит со временем перевести многих работников в группу эффективных сотрудников. Можно делать так (ТЭМ-3)⁹, если видно, что работник из группы пассивных делает что-то правильно, он устанавливает контакт (например, кладет руку на плечо подчиненному и кратко дружески разговаривает с ним). Это вознаграждение одобрением. Для подчиненного этот контакт при вознаграждении – ресурс для дальнейшего достижения целей. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Из общего числа 25 опрошенных неудовлетворительно ответивших, входят те 20, которых не устраивает заработная плата.  Можно предложить изменить форму оплаты. Главное же состоит в том, чтобы через правильно построенную форму оплаты труда, т.е. через материальную заинтересованность в результатах труда влиять на поведение человека, на его стремление к своему развитию, к приобретению квалификации и принятию на себя ответственности. В структуре заработной платы выделяют две части: постоянную и переменную. Я предлагаю ввести переменную, которая зависит от результатов выполнения производственного задания (не только в количественном, но и в качественном отношении) и поэтому она может быть различной у разных рабочих или даже у одного в разные периоды. Переменную часть заработной платы регулирует система премирования, которая ориентирована на учет не только индивидуальных результатов деятельности работника, но и групповых. Поэтому возможна бригадная форма организации труда и его оплата.

Оплата труда переменная зависит от того, как требования выполняются исполнителем. Учитывая, что на предприятии одобрительно относятся к росту квалификации, то можно увидеть личное развитие с поощрением работника. Поэтому, прежде всего, необходимо проанализировать выполняемые работы и конкретизировать требования к работнику, отбирая при этом наиболее важные из них, общие для большинства из работ. Именно они будут использованы в качестве факторов оценки.

Еще необходимо использовать рекомендации НОТ и улучшить санитарно-гигиенические условия труда т.к. из 25 опрошенных 10 человек неудовлетворенны этими условиями, а конкретно, снизить уровень шума, повысить освещенность (оборудовать светильники в производственных помещениях), наладить вентиляцию, т. е. нормализовать микроклимат и общее состояние производственных помещений. 

Предлагаемые меры по техники безопасности (из 25 не устраивает 8): укомплектовать средствами защиты, используемыми в электроустановках; разработать график технического обслуживания, профилактических испытаний электрооборудования; укомплектовать противопожарными и вспомогательными средствами и средствами оказания доврачебной помощи; укомплектовать предприятие нормативно-технической литературой: «Правила применения и испытания средств защиты…», «Правила техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей».

 

 

Теперь рассмотрим влияние ресурсов рабочего времени на труд руководителя.

Дефицит времени —  это одна из проблем, которые больше всего тревожат руководителей, так как временной фактор для них, как правило, играет решающую роль. Время представляет собой ресурс, которым каждый руководитель обладает в абсолютно равных количествах. Для каждого из руководителей и специалистов в этой связи проблема состоит не в том, сколько он имеет, а в том, как он использует то время, которым располагает.

Время — это уникальный ресурс, не подлежащий накоплению, как  деньги; самый негибкий элемент нашего существования. Фактор времени — это ресурс, который тем дороже обходится руководителю, чем неэффективнее он его использует. Порой руководителю и не требуется больше профессиональных знаний и способностей, чем у него есть в данный момент, для того чтобы работать значительно эффективнее. Ему необходимо только усовершенствовать свои хорошие навыки в работе, устранив недостатки и прежде всего неэффективное использование времени, его потери.

Эффективность труда  руководителя есть мера соответствия затрат и результатов его личного  труда и труда работников службы (подразделения), которую он возглавляет, при условии решения поставленных перед ними задач. Практически каждый руководитель точно знает результаты работы своего подразделения. Сложнее руководителю ответить на вопрос о том, как достигнуты эти результаты, каков его вклад, каковы затраты его личного труда.

Необходимость учета затрат рабочего времени признается практически всеми руководителями и специалистами. На практике, однако, мало кто реально решает для себя этот вопрос, что приводит к ряду отрицательных последствий: спешке в работе, переутомлению, слабой мотивированности в труде, бесплановости в работе. Основная причина того, что учет затрат рабочего времени не находит широкого применения в работе руководителей и специалистов, состоит в отсутствии навыков к этому. В специальной же литературе по этому вопросу проблема сводится к технике записи текущих дел.

Рациональная организация  рабочего времени руководителя, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучения структуры затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы. Без учета и анализа использования рабочего времени составленные руководителем и специалистом планы личной работы окажутся оторванными от реальных условий.

Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителей и специалистов на предприятии используются следующие методы:

• банкетный и устный опросы;
• фотография рабочего времени.

Анкетный и устный опросы проводятся с целью изучения существующего состояния организации труда и использования рабочего времени, а также для изучения мнения руководителей и специалистов о необходимости проведения специальных мероприятий, способствующих повышению эффективности и улучшению условий труда.

Фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для установления структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При ФРВ изучение затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности.

Фотографии рабочего времени различаются по двум основным признакам: наблюдаемым объектам и  методам проведения и обработки наблюдений.

По первому признаку выделяют фотографии рабочего времени  руководителей и специалистов:

• индивидуальную, где объектом наблюдения является руководитель или специалист;
• групповую, охватывающую наблюдением группу руководителей или специалистов, выполняющих одинаковые или различные работы;
• самофотографию, где учет затрат рабочего времени проводится самим работником.

По методам наблюдения ФРВ может быть:

• сплошная, когда запись (регистрация) затрат времени ведется без перерыва по текущему времени по мере их появления;
• выборочная, когда замеры времени производятся по отдельным видам затрат рабочего времени (например, регистрируется в течение дня только продолжительность служебных разговоров по телефону);
• моментные наблюдения, когда запись затрат времени производится в выбранные или случайные моменты времени. Точность результатов наблюдения или степень их приближения к реальному положению дел определяется в данном случае количеством наблюдений.

В зависимости от целей  анализа трудового процесса используются различные технические средства. Так, визуальное наблюдение, как правило, ведется по показаниям стрелки часов или секундомера. ФРВ может проводиться посредством специальных приборов, регистрирующих время под управлением наблюдателя или автоматически (например, система «Фреквенсор» обеспечивает помощь в сборе исходных данных и проведении с ними аналитической работы).

Все методы исследования затрат рабочего времени руководителей и специалистов включают следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготовка организационно-технических предложений в соответствии с целью проводимых наблюдений. Содержание работ по каждому этапу зависит от метода исследования затрат рабочего времени.