Кадровая политика – стратегия и основа управления персоналом

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации

Большинство ведущих руководителей  утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным  является представление о стратегии  управления персоналом как зависимой  производной от стратегии организации  в целом. В такой ситуации  работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации  и стратегия управления персоналом  разрабатываются и развиваются  как единое целое, что означает  вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Основываясь на известных  уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия  управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться  на двух уровнях:

- для организации в  целом в соответствии с ее  общей стратегией - как функциональная  стратегия на корпоративном, общеорганизационном  уровне;

- для отдельных сфер  деятельности (бизнеса) многопрофильной,  диверсифицированной компании - как  функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического  управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации [Ховард К., 2006, с. 187].

Составляющими стратегии  управления персоналом являются:

- условия и охрана труда,  техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования  трудовых отношений;

- методы разрешения производственных  и социальных конфликтов;

- установление норм и  принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в  организации, включающая анализ  рынка труда, систему найма  и использования персонала, установление  режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация  персонала;

- меры по наращиванию  кадрового потенциала и лучшему  его использованию;

- совершенствование методов  прогнозирования и планирования  потребности в персонале на  основе изучения новых требований  к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы  отбора, деловой оценки и аттестации  персонала;

- разработка концепции  развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма  управления трудовой мотивацией  персонала;

- разработка новых систем  и форм оплаты труда, материального  и нематериального стимулирования  работников;

- разработка новых и  использование существующих мер  социального развития организации;

- совершенствование информационного  обеспечения всей кадровой работы  в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию  всей системы управления персоналом  или ее отдельных подсистем  и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления).

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может  охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. Например, промышленное предприятие разработало стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься исследованиями. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие [Веснин В.Р., 2008, с. 278-279].

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные  составляющие для реализации стратегии  управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение  задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом.

Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или  система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом. Например, если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:

- политика занятости в  организации: наем работников  с учетом их квалификационного  потенциала; предложение форм трудовых  отношений, рассчитанных на долгосрочную  занятость;

- административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;

- организация работ: регулярная  смена заданий с целью приобретения  более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;

- обучение персонала и  его развитие: систематическое привлечение  работников к мероприятиям по  обучению и повышению квалификации  на различных ступенях служебной карьеры;

- поощрение: вознаграждение  за успешное обучение и повышение  квалификации.

Как было указано выше, стратегия  управления персоналом может быть как  подчиненной по отношению к стратегии  организации в целом, так и  совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в таблице 2.3

Таблица 2.3.

Взаимосвязь стратегии организации  и стратегии управления персоналом [Иванцевич Дж., 2005, с.33]

Тип стратегии  организации	Стратегия  управления  персоналом	Составляющие стратегии  управления персоналом
Предпринимательская стратегия
Принимают проекты  с высокой степенью  финансового риска,  минимальным  количеством действий.  Ресурсное  удовлетворение всех  требований заказчика.  В центре внимания -  быстрое осуществление  ближайших мер, даже  без соответствующей  проработки	Поиск  и привлечение  работников -  новаторов,  инициативных,  контактных,  с долговременной  ориентацией,  готовых  рисковать,  не боящихся  ответственности.  Важно, чтобы  ведущие  сотрудники  не менялись	А. Отбор и расстановка  кадров:  поиск людей, способных идти на  риск и доводить дело до конца.  Б. Вознаграждения:  на конкурентной основе,  беспристрастные, по возможности  удовлетворяющие вкусам  работника.  В. Оценка: основывается на  результатах, не слишком жесткая.  Г. Развитие личности:  неформальное, ориентированное  на наставника.  Д. Планирование перемещений:  в центре - интерес служащих.  Подбор рабочего места,  соответствующего интересам  работника
Стратегия динамического  роста
Степень риска меньшая.  Постоянное  сопоставление текущих  целей и создание  фундамента  для будущего. Политика  фирмы и процедуры  фиксируются письменно,  поскольку они здесь  необходимы и для более  строгого контроля,  и как основа  дальнейшего развития  фирмы	Служащие должны  быть  организационно  закреплены,  обладать  гибкостью  в изменяющихся  условиях, быть  проблемно -  ориентированными  и работать  в тесном  сотрудничестве  с другими	А. Отбор и расстановка  кадров:  поиск гибких и верных людей,  способных рисковать.  Б. Вознаграждения: справедливые  и беспристрастные.  В. Оценка: основывается на четко  оговоренных критериях.  Г. Развитие личности: акцент  на качественном росте уровня  и области деятельности.  Д. Планирование перемещений:  учитываются реальные сегодняшние  возможности и разнообразные  формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности
В центре внимания -  сохранение  существующего уровня  прибылей. Усилия,  требующие финансовых  затрат, скромные,  возможно даже  прекращение найма.  Управленческая система  хорошо развита,  действует обширная  система различного  рода процедурных  правил	Ориентируется  на критерии  количества  и эффективности  в области  персонала;  сроки -  кратковременные,  результаты - при  относительно  низком уровне  риска  и минимальном  уровне  организационной  закрепленности  служащих	А. Отбор и расстановка кадров:  чрезвычайно жестки.  Б. Вознаграждения: основываются  на заслугах, старшинстве  и внутрифирменных представлениях  о справедливости.  В. Оценка: узкая,  ориентрированная на результат,  тщательно продуманная.  Г. Развитие личности: акцент  на компетентность в области  поставленных задач, эксперты -  в узкой области
Ликвидационная стратегия
Продажа активов,  устранение  возможностей убытков,  в будущем сокращение  работников - насколько  это возможно. Почти  или вовсе не уделяется  внимание попыткам  спасти предприятие,  поскольку ожидается  дальнейшее падение  прибылей	Ориентирована  на потребность  в служащих  на короткое  время, узкой  ориентации,  без большой  приверженности  фирме	А. Набор служащих: маловероятен  из-за сокращения штатов.  Б. Оплата: основана на заслугах,  медленно растущая, без  дополнительных стимулов.  В. Оценка: строгая, формальная,  основана на управленческих  критериях.  Г. Развитие, обучение:  ограничены, основаны  на служебной необходимости.  Д. Продвижения: те, кто имеют  требуемые навыки, имеют  возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая)
Основное - спасти  предприятие. Меры  по сокращению затрат  и персонала  осуществляются с целью  выжить в ближайшее  время и обрести  стабильность  на длительную  перспективу.  Моральное состояние  персонала - довольно  угнетенное	Служащие должны  быть гибкими  в условиях  изменений,  ориентироваться  на большие цели  и дальние  перспективы	А. Требуются разносторонне  развитые работники.  Б. Оплата: система стимулов  и проверки заслуг.  В. Оценка: по результату.  Г. Обучение: большие  возможности, но тщательный отбор  претендентов.  Д. Продвижение: разнообразные  формы

 

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что  находит отражение в тесной взаимосвязи  решения стратегических задач как  на длительную перспективу, так и  на средне - и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных).

Разработка стратегии  управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку

стратегии управления персоналом [Грачев М.В., 2006, с. 167]

Внешняя среда
Макросреда	Факторы международного характера (военная напряженность,  научная активность и т.п.).  Политические факторы (политическая стабильность,  активность общественных и профсоюзных движений,  криминальная ситуация в стране).  Экономические факторы (мировой финансовый кризис,  тенденции изменения экономических связей, среднегодовые  темпы инфляции, структура распределения доходов  населения, налоговые показатели).  Социально-демографические факторы (продолжительность  жизни населения, жизненный уровень, рождаемость  и смертность, детская смертность, структура населения  по показателям, миграция и др.).  Правовые (регулирование в сфере труда и социального  обеспечения).  Экологические.  Природно-климатические.  Научно-технические.  Культурные.
Непосредственное  окружение	Местный рынок труда, его структура и динамика.  Кадровая политика конкурентов.  Рыночная инфраструктура.  Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды).  Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация  и т.п.).  Наука и образование (уровень образования населения,  новизна научных разработок и т.п.).  Культура (степень удовлетворения потребностей населения  в культурных и т.п. объектах).  Торговля.  Общественное питание.  Транспорт и связь.  Пригородное и сельское хозяйство.  Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.  Бытовое обеспечение.
Внутренняя среда
	Принципы, методы, стиль  управления.  Кадровый потенциал организации.  Структура персонала.  Текучесть кадров и абсентеизм.  Уровень ротации персонала.  Структура знаний и навыков персонала.  Загруженность работников.  Производительность труда.  Меры социальной защиты.  Финансы организации.  Уровень организации производства и труда.  Перспективы развития техники и технологии в организации.  Организационная культура.  Уровень развития системы управления персоналом.

 

В результате анализа внешней  и внутренней среды выявляются сильные  и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации  и позволяет ей сравнить себя с  основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны  организации в области персонала  в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия  успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического  управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

При разработке стратегии  управления персоналом должен учитываться  достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей  и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

 

2.2. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации

 

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно различается  задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения.

Менеджмент персонала призван  предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной  работы организации.

Стадия формирования.

Одним из способов, который, с одной  стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.