Кадровая политика – стратегия и основа управления персоналом

В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.

Для формирования кадрового состава  важно сформулировать требования к  будущим работникам, найти источники  наименее затратного привлечения персонала  и его адаптации.

Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части  персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности [Дятлов В.А., 2008, с.82]

Задачи кадровой службы:

- направления кадровой работы,

- представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

К сожалению, на стадии формирования организации управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы  работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного  проекта:

- проектирование организационной  структуры;

- расчет потребности в персонале;

- анализ кадровой ситуации в регионе;

- разработка системы стимулирования  труда;

2) Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование  критериев отбора кандидатов;

-определение сегмента рынка  рабочей силы, из которого целесообразно  проводить набор;

3) Разработка системы и принципов  кадровой работы:

- формирование кадровой политики  и плана кадровых мероприятий;

- формирование самой кадровой  службы (организационная структура,  набор состава сотрудников);

- разработка системы сбора, хранения  и использования кадровой информации.

Также на данном этапе стратегически  важным является процесс формирования кадровой службы.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура - специалисты отделов  по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции  работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность  реализовать различные направления  кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную  и пронизывающую различные  уровни организации сеть.

Однако вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого  позволить.

Поэтому при проектировании структуры  управления персоналом в первую очередь  необходимо учитывать [Егоршин А.П., 2009, с. 501]:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

- либо это станет предметом  заботы и учета на высшем  корпоративном уровне, и можно  говорить о корпоративном управлении  персоналом;

- либо это будет вменено только  в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

- либо в организации речь  будет идти об исполнительском  уровне управления персоналом, что,  как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления персоналом.

Необходимо рассчитать оптимальное  количество работников службы управления персоналом.

3. Основные задачи, решаемые службой  по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

- решение штабных проблем (набор,  отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

- компенсации и пособия

- обучение, повышение квалификации

- трудовые отношения

Стадия интенсивного роста.

Для большинства организаций, находящихся  в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении  нового персонала. Большую часть  времени специалисты кадровых служб  тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?

Учитывая, что рост организации  ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры.

В период интенсивного роста организация  может включать в себя гораздо  больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти  на стадию интенсивного роста, нашла  своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста [Шекшня С.В., 2005, с. 298].

Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Стадия стабилизации

Выросшая организация должна закрепить  собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной  в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует  и деятельность кадровой службы.

На данном этапе должны быть решены следующие задачи:

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на  персонал необходимо провести  анализ деятельности, выявить источники  потерь и построить работы  максимально эффективно.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности  каждого, выявления резервов роста  производительности и качества  организация должна проводить  регулярные оценочные процедуры  - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими [Кибанов А.Я., 2007, с. 113].

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.

Стадия спада

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено  уменьшать объемы производства, сокращать  персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов [Чижов Н.А., 2005, с. 169]:

1) продажа предприятия - полная  ликвидация, продажа активов, увольнение  персонала и полное прекращение  деятельности;

2) введение внешнего управления - приглашение нового менеджера

3) поиск инвестиций под конкретный  проект, вложение средств - перестройка  производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: - диагностику кадрового потенциала предприятия,

- разработку стратегии реорганизации  и кадровых программ поддержки  реорганизации,

- сокращение персонала,

- повышение производительности  труд,

- разрешение конфликтов, особенно  обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы  работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и  потери заказчика.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

Так на начальном этапе для организации  очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.

На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации  теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации  с наименьшими затратами ресурсов.

Стадия стабилизации требует повышения  интенсивности труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого  работника.

На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит  в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В ходе данной курсовой  работы были рассмотрены такие аспекты кадровой политики, как понятие, цели, содержание, виды, принципы, этапы формирования. Кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.  Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.    Также выделяется основные типы кадровой политики. Первый критерий классификации связан с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделяют такие типы кадровой политики, как пассивная, реактивная, превентивная, активная. Вторым критерием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. Далее рассмотрены этапы формирования кадровой политики в организации. Это нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Детальное исследование стратегии  управления персоналом и изучение влияющих на него факторов показало, что данный процесс сложен и многогранен.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

 

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.