Кадровая политика организации на примере ОАО АК «Транснефть»

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки [12].

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество  отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы  разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно  реализуется стратегия:

- предпринимательская  (стадия формирования);

- динамического роста  (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса) [10].

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут  иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

 

2.5 Кадровая стратегия предприятия

 

Управление кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена. "Управление представляет собой не что иное, как "настраивание" других людей на труд" - сказал легендарный американский менеджер Ли Яккока.

Вопрос формирования кадровой стратегии представляет собой суммарный результат влияния таких основных факторов, как внешняя и внутренняя среда компании, краткосрочные задачи и стратегия развития компании (5 лет, 3 года, 1 год). Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Для полномасштабной, а  главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо выполнение следующего единства [13]: стратегия развития компании формирует кадровую стратегию организации, которая, в свою очередь, складывается под влиянием взаимовлияющих друг на друга компонентов - кадровой политики и стратегии с одной стороны, бюджета расходов на персонал с другой.  

Стратегия деятельности предприятия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач или связанных с ее развитием или преобразованием. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это  стратегии организации, главным  продуктом деятельности которых  являются сами кадры, например, учебные  заведения или фирмы по лизингу  персонала. Кадровые стратегии здесь  имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому, она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут  быть разделены на две группы: стратегии  функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:

- лидерство в низких  издержках; 

- дифференциации;

- фокусирования. 

Кадровая стратегия  при лидерстве в низких издержках  должна ориентироваться преимущественно  на привлечение и закрепление  работников массовых профессий средней  квалификации. Для ее осуществления  обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с  деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида [14]:

- роста;

- умеренного роста; 

- сокращения;

- сочетания. 

Кадровая политика стратегии  роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала  особо высокой квалификации, с  творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления  кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста  присуща организациям, твердо стоящим  на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий  должна быть в этом случае несколько  иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следовать  стратегии сокращения масштабов  деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

На практике имеет  место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении  элементы предыдущих.

По характеру можно  выделить три вида стратегий:

- наступательную;

- наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации);

- оборонительную (стратегию  выживания).

Характер стратегий  предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для  реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Каждая стратегия требует  «свой» персонал с определенными  характеристиками. Процесс формирования кадровой стратегии кризисного предприятия  должен включать следующие блоки [15]:

1.Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала.

2.Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный).

3.Установление разрыва в уровнях компетентности - прогнозный и существующий.

4.Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышение внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих.

5.Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы.

6.Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия.

Без сомнения, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические  аспекты кадровой политики и стратегии можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупной российской компании.