Кадровая политика предприятия

Деловые игры – это  моделирование, в процессе которого копируются отдельные факторы конкретной производственной ситуации, с которыми затем манипулируют участники.

Изучение конкретного  случая – представляет собой изучение информации, предоставленную относительно конкретного случая, и принятие решения.

Обучение работе с  деловыми бумагами – это метод  имитации, когда участнику дается деловая документация или электронные  послания, которые обычно направляются менеджеру.

Стажировка. С точки  зрения работодателя стажировка является средством увидеть потенциального постоянного сотрудника на работе.

Ролевая игра – в рамках этого метода участники на деле реагируют на конкретные проблемы, с которыми они могут столкнуться на рабочих местах.

Чередование работ (ротация) подразумевает переход сотрудников с одной работы на другую, чтобы расширить свой опыт.

Обучение на основе компьютера, мультимедиа, виртуальная реальность, Интернет обладают преимуществом благодаря  скорости.

Обучение на рабочем  месте – это неформальный подход к обучению, который позволяет сотруднику обучиться выполнению рабочих заданий, действительно выполняя их.

В последнее время  за рубежом наблюдается значительный рост корпоративных обучающих организаций. Среди наиболее известных – корпоративные университеты организованые при McDonalds, Disney, Motorola.

Некоторые работодатели, в том числе и General Motors, обнаружили, что общественные колледжи могут обеспечить осуществление некоторых типов обучения лучше и с наименьшими затратами, чем другие варианты.

 

1.2.4. Технология аттестации сотрудников, используемая на российских предприятиях и организациях.

Аттестация необходима для всесторонней оценки трудовой деятельности работника. Аттестация может проводиться в отношении работников, указанных в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих и в Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Обязательной аттестации подлежат:

• государственные служащие;
• служащие учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.

Служащие, занимающие государственные  должности, проходят аттестацию в соответствии со Ст.24 ФЗ от 31.07.95 №119-ФЗ «Об основах государственной службы РФ».

По результатам государственного квалификационного экзамена или аттестации государственным служащим присваиваются квалификационные разряды, которые указывают на соответствие уровня их профессиональной подготовки квалификационным требованиям, предъявляемым к государственным должностям государственной службы соответствующих групп.

Служащие бюджетной  сферы аттестуются в соответствии с Основными положениями о  порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утв. Постановлением Минтруда России № 27 и Минюста России № 8/196 от 23.10.92. Они служат основой для разработки отраслевых положений, конкретизирующих количественные и качественные характеристики для оценки деловых качеств аттестуемого работника, а также периодичность проведения аттестации.

Решение о проведении аттестации в негосударственных  организациях принимают их руководители.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Как правило, её председателем  назначают заместителя руководителя, членами комиссии – руководителей структурных подразделений, специалистов. Если на предприятии действует профсоюзная организация, представитель выборного профсоюзного органа также включается в состав комиссии. Кроме того, в состав аттестационной комиссии обязательно включается секретарь. Секретарём обычно назначается работник кадровой, юридической службы или отдела труда и заработной платы.

Состав аттестационной комиссии утверждается приказом руководителя организации. Копия приказа о  проведении аттестации рассылается  всем руководящим должностным лицам. Правила работы комиссии определяются Положением об аттестации, которое подлежит обязательному утверждению руководителем организации.

В процессе аттестации составляются следующие документы: отзыв, протокол заседания комиссии, аттестационный лист работника, характеристика или рекомендация.

Отзыв должен содержать  объективную оценку соответствия работника  квалификационным требованиям, предъявляемым  к его профессиональным знаниям, оценку деловых и личных качеств, оценку результатов его служебной деятельности за период аттестации. Кроме того, в отзыве руководитель приводит свое мнение о работе данного сотрудника, о его соответствии занимаемой должности, а также дает рекомендации о повышении или понижении в должности.

Аттестуемый работник не мене чем за две недели до аттестации должен быть ознакомлен с отзывом. Только после этого отзыв передают в аттестационную комиссию.

В протоколе заседания  комиссии фиксируется ход обсуждения работы аттестуемого, заданные ему  вопросы по существу должностных обязанностей и ответы аттестуемого на них. Протокол содержит решение о результатах аттестации. Оно принимается голосованием. Протокол подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии. После голосования результаты аттестации сообщаются работнику. Первый экземпляр аттестационного листа помещается в личное дело работника.

Итоги аттестации фиксируются  в приказе руководителя организации, который должен быть издан в месячный срок после её окончания. После издания  приказа, утверждающего итоги аттестации, кадровая служба вносит её результаты в трудовые книжки работников.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Акцент в процессе оценки переносится на обратную связь, цель которой – предоставление информации к размышлению сотруднику, которая должна помочь ему повысить эффективность, а не административную фиксацию достигнутых результатов. Организации используют в качестве аттестационных форм набор поведенческих компетенций (лидерство, ориентация на клиента, организационные знания, стратегическое мышление) и оценивают, насколько каждый сотрудник владеет ими.

Второе направление  связано с оценкой работника  в широком организационном контексте, включая рабочую группу. К числу  таких методов, безусловно, относится  «360-ная аттестация», когда сотрудник  оценивается своим руководителем, коллегами, деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 10–15 лет назад, однако некоторые из них, прежде всего оценка компетенций и, в несколько меньшей степени, «360-ая аттестация», утвердились в качестве «стандартных».

 

5. Технология управления служебно-профессиональным

продвижением персонала  на российских предприятиях

Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос - как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах.

При этом следует рассматривать  как внутренний, так и внешний, по отношению к предприятию, рынок  труда. Внутреннее перемещение персонала  – эффективный способ избежать увольнения. Кроме того, переводы на новую должность, если они соответствуют желаниям сотрудников, способствуют повышению производительности труда, а в случае организационно технических изменений высвобожденные работники получают новый вид занятости.

Предприятие, которое использует внутрифирменное привлечение персонала, дает возможность своим сотрудникам расти по служебной лестнице. Это благотворно влияет на психологический микроклимат на предприятии, т.к. повышает привязанность к предприятию. Даже если работник не удовлетворен занимаемой должностью или условиями труда, он будет выполнять свои обязанности с наибольшей отдачей, если знает, что его усилия будут оценены руководством и его кандидатуру могут выдвинуть на повышение по службе.

Внутрифирменное привлечение персонала значительно экономит затраты по привлечению сотрудников. А также нет необходимости участвовать этому кандидату в длинной цепочке мероприятий по найму, которые проходят кандидаты извне. Сотрудник, получивший новую должность, уже имеет представление о предприятии, что позволяет сэкономить время и силы на адаптацию нового сотрудника. Такое планирование позволяет быстро заполнить вакансии, что имеет немаловажное значение, потому что не накапливаются невыполненные задания и не приходится передавать дела другому сотруднику на время поиска.

Это направление кадровой политики в отношении привлечения персонала способствует повышению квалификации и сокращает текучесть кадров.

Несмотря на большие плюсы у  внутрифирменного планирования есть и  негативные стороны. Главный минус  – это ограничение выбора, так как привлекая сотрудника извне, можно выбрать более квалифицированного, образованного или талантливого работника на имеющуюся вакансию.

При определенных условиях, отдавая предпочтение тому или иному кандидату из сотрудников предприятия, необходимы значительные затраты на повышение квалификации.

Привлечение сотрудников в рамках своего предприятия также может  негативно сказываться на психологическом  микроклимате коллектива. Между сотрудниками может возникнуть напряжение, или  даже соперничество и вражда. Особенно большой риск, если сотрудник претендует на руководящую должность этого же структурного подразделения.

Иногда при выборе кандидата  на повышение руководствуются личной симпатией, что не профессионально  и может негативно сказаться  на работе предприятия.

На предприятии должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представить собой группу работников перспективного возраста, которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты.

Формы подготовки резерва  могут быть различными. Так, эти лица могут заменить специалистов во время  их болезни, отпуска, командировки, могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировку в других организациях; обучаться на различных курсах и т. д. Формирование и подготовка резерва должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

Кадровый резерв – это  линейные и функциональные руководители, работники организации, обладающие способностью к управленческой деятельности, а также молодые специалисты  с высоким потенциалом.

Значительные финансовые затраты, на которые идут компании при обучении различных категории своих руководителей, показывают, насколько важным считается направление работы. Например, стоимость недельной подготовки руководителя в учебном центре Шведской школы менеджмента (IFL) доходит до 10 тысяч евро.

В крупных западных компаниях  программы подготовки первых лиц  рассчитываются на 10-15 лет вперед. На основе их реализации резервист получает возможность поработать на разных должностях в разных отделах компании, получить образование в бизнес-школе. Основой планирования работы с резервом является учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и списка кандидатов на замещение каждой из них.

Необходимость подготовки резерва на выдвижение не является новой задачей для российских компаний. Ещё во времена плановой экономики широкое распространение получил такой подход, когда каждому руководителю организации предлагалось назвать работников, которые могут его заменить. Официально эти лица рассматривались в качестве основных кандидатов на руководящую должность, если она вдруг окажется вакантной.

Другой подход к формированию резерва состоит в том, что  из числа специалистов и работников, уже занимающих руководящие должности, отбираются работники наиболее перспективные с точки зрения подготовки, способностей и деловых качеств.

Формирование резерва  может осуществляться на основании  заключений аттестационной комиссии, которая периодически оценивает  достижения и профессиональный рост сотрудников. Ситуация, когда сотрудник сам предлагает себя в состав кадрового резерва, является также вполне допустимой.

2. Анализ управления  персоналом на объекте исследования.

2.1. Краткая характеристика предприятия

Управление социальной защиты населения  города-курорта Геленджик – это  муниципальный орган управления в структуре администрации города. Управление подчиняется как администрации города, так и органам социальной защиты населения края.

Управление социальной защиты населения города и подведомственные ему учреждения системы социальной защиты населения обеспечивают реализацию Государственной политики в области  пенсионного обеспечения; труда  и трудовых отношений; социальных гарантий и социальной поддержки граждан пожилого возраста и инвалидов, семьи, материнства и детства, развитие системы социального обслуживания населения.

Управление осуществляет свою деятельность во взаимодействии с органами местного самоуправления, государственными внебюджетными фондами, сбербанками, узлами связи, предприятиями, учреждениями, организациями, общественными объединениями, гражданами. Управление в своей деятельности руководствуются законами Российской Федерации, указами и распоряжениями президента Российской Федерации и Краснодарского края, главы администрации края и города, актами Законодательного собрания края, приказами, указами, постановлениями вышестоящего органа социальной защиты населения края и другими нормативными актами.