Конфликты в организации ООО «Пчелка»

• при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон  очень важны;
• если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;
• при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;
• если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей  интересы обеих сторон.

В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтным проблемам как к вызову.

Выбор сотрудничества оправдан, когда:

- предмет спора явно  сложен и требует детального  обсуждения и выработки компромиссного  решения;

- обе стороны готовы  потратить время на выбор скрытых  нужд и интересов;

- для обеих сторон их  интересы очень важны и компромисс  для них неприемлем;

- стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения;

- обе стороны хотят  добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят  откладывать его.

Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями времени и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам.

Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот метод применяется в следующих условиях:

• необходимо быстрое, решительнее действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;
• вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);
• наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной своей правоты;
• необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Этот метод предполагает использование следующих приемов:

• навязывание стратегий, выгодной сильной стороне;
• использование конкуренции;
• использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов;
• требование подчинения.

При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности.

Этот  метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками.

Также позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Теория переговоров разработана  американскими конфликтологами  Фишером  Р., Юри У., Деном Д.

Переговоры –  это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью характера переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами:

1.Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами  характера.

Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров  мешающий решению проблемы эмоциональный  фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между  тем, в основе противоречивых позиций  всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями  наряду с противоречиями находятся  разделяемые и приемлемые интересы.

2.Разработка взаимовыгодных  вариантов. Договоренность на  основе интересов способствует  поиску взаимовыгодного решения  путем изучения вариантов, удовлетворяющих  обе стороны. При такой ориентации  возможно использование мозгового  штурма. В результате может быть  получено не одно альтернативное  решение. Это позволит отобрать  нужный вариант, соответствующий  интересам сторон-участников переговоров.

3.Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и, в конечном счете, оно не будет выполняться.

4.Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, то есть, когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны. Переговорный процесс в специфической форме – при участии посредника. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника [13, с. 150].

Таблица 3

Возможность переговоров  в зависимости от этапа развития конфликта

Этапы развития конфликта	Возможности переговоров
Напряженность, несогласие	Переговоры проводить  рано, еще не все составляющие конфликта  определились
Соперничество, враждебность	Переговоры рациональны
Агрессивность	Переговоры с участием третьей стороны
Насилие, военные действия	Переговоры невозможны, целесообразны  ответные агрессивные действия

[12, с. 273]

Гусева  Е.П. отмечает, что разрешение конфликтов достигается так же с помощью следующих основных средств, в совокупности позволяющих управлять конфликтами.

Административные  средства:

1) четкое  регламентирование обязанностей  персонала и должностных лиц,  основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное  исполнение действующих законов,  распоряжений и указаний; соблюдение  правила: «Закон для всех одинаков»;

2) обоснованное  нормирование труда, разумное  диспетчирование, наличие необходимых  расписаний и их строгое выполнение;

3) наличие  должностных инструкций, а также  инструкций по действиям в  чрезвычайных ситуациях;

4) гласное  и понятное персоналу применение  мер административного взыскания  и поощрения;

5) доступность  руководителей персоналу;

6) своевременная  и по существу реакция руководителей  на жалобы и критику подчиненных.

Организационные средства:

1) открытость  и гласность основных организационно-управленческих  мероприятий;

2) четкая  координация деятельности персонала,  подразделений и руководителей;

3) организационная  культура – единая система  ценностных ориентиров для всех  членов организации.

Социально-психологические  средства:

1) принятие  мер по сплочению («сколачиванию») коллектива организации;

2) работа  с неформальными группами; ровное  отношение к ним руководства  организации;

3) материальные  и моральные поощрения за действия  руководителей и персонала, направленные  на предотвращение и преодоление  конфликтных ситуаций;

4) наказание  руководителей за нездоровую, конфликтную  обстановку в их подразделениях;

5) обоснованное  и гласное распределение ресурсов.

Воспитательные  средства:

1) проведение  работы по разъяснению негативных  последствий конфликтов в коллективе  организации;

2) меры  по поднятию авторитета руководителей;

3) борьба  с формализмом в руководстве  организацией;

4) культивирование  правдивости и честности как  принципов управления;

5) заинтересованная  реакция руководителей на любые  инициативы и деловые предложения  персонала;

6) консолидация  интересов всех работников организации  вокруг ее миссии и целей;

7) привлечение  специалистов при подборе руководящих  кадров и формировании трудового  коллектива;

8) налаживание  более тесных, в том числе внеслужебных  контактов руководителей с подчиненными.

Если  стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры [9, с. 253-255].

Для борьбы с кликами и интригами применяются  более специфические методы. Например, клику разлагают изнутри путем  внесения в ее ряды недоверия друг к другу, подозрения, недовольства и  разочарования лидером, поощрения  раскольнических группировок и  перебежчиков. Когда разложение достигает  необходимой степени, в клику  внедряется новый лидер, способный  прекратить конфликт и подчинить  ее официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению  проблем, толкающих их к подобному  рода действиям. Если известно, что  угроза реальна, расплата неминуема, а  ее цена выше выигрыша, конфликт таким  способом удается прекратить.

Также существует несколько путей выхода из забастовки, в частности:

• «слом» с помощью силы (судебного преследования  участников, организации штрейкбрехерства, физического устранения или изоляции лидеров и проч.);

• полное или частичное удовлетворение требований бастующих;

• постепенное  угасание под влиянием бедственного положения семей;

• организованное отступление.

Силовое решение проблемы может иметь  самые неоднозначные последствия: снижение трудовой дисциплины, пьянство, накал нездоровых эмоций, раскол в  коллективе и др.

Удовлетворение  требований бастующих также может  привести и к ослаблению противостояния, и к выдвижению дополнительных требований, и к продолжению забастовки [6, с. 181]

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с  рассмотрения конфликтов и определения  их. Затем необходимо рассмотреть  причины конфликтов и заострить  внимание на источнике напряжения.

После обнаружения скрытых  причин и источников конфликта следующим  шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным  общением или его отсутствием, очевидная  реакция состоит в поиске путей  налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных  планах, реакция будет заключаться  в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта.

При соответствующем опыте  действия в конфликтных ситуациях, потенциальные конфликты могут  быть вообще предотвращены, или разрешены. И даже использованы в качестве источника  улучшения отношений с другими  людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и  ситуациях внутреннего выбора, а  в распознавании конфликта и  контроле над ним с целью получения  наилучшего итога.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в  организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса  последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению [23, с. 145].