Конфликты в организации ООО «Пчелка»

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Анализ  конфликта на ООО «Пчелка»

 

В качестве анализируемого предприятия автор  выбрал супермаркет сети магазинов «Пчелка», находящийся на улице Мельникайте.

ООО «Пчелка» - это сеть продовольственных  магазинов, которая начала свое развитие 13 декабря 2005 г. с открытия первого супермаркета "Пчелка" на улице Малыгина. Магазины "Пчелка" представлены в форматах: супермаркет и "магазин у дома" - когда в шаговой доступности в уютных и светлых магазинах располагается значительный ассортимент необходимых в повседневной жизни продовольственных и непродовольственных товаров. В настоящее время в Тюмени успешно функционируют 12 магазинов.

В настоящее  время на анализируемом предприятии работает 25 человек (структура управления ООО «Пчелка» приведена в приложении 1), из них:

Менеджер – 1 человек; Ведущий специалист – 3 человека; Продавец-кассир – 13 человек; Грузчики – 3 человека;
Охранники – 2 человека; Уборщицы – 3 человека.	Аутсорсинг

В ООО  «Пчелка» большая часть персонала  имеет высшее или средне-специальное образование и 16 % (4 человека) из них без образования.

Показатели квалификации персонала
По уровню образования: а) высшее – 8 человек; б) средне - специальное – 13 человек; в) без образования – 4 человека.	По полу и возрасту: а) женщины: - от 18 до 35 лет – 14 человек; - от 35 до 55 – 6 человек; б) мужчины: - от 18 до 35 лет – 5 человек.

В процессе изучения деятельности предприятия  было установлено, что возрастает потребность  в квалифицированных кадрах, в  связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

Преобладает низкий уровень текучести кадров на предприятии. Так за 2008-2010 год уволившихся работников не наблюдалось.

Система оплаты труда у менеджеров, ведущих специалистов и продавцов-кассиров – комбинированная (оклад плюс премия), у грузчиков простая система оплаты (оклад).

Премия  начисляется в зависимости от товарооборота и стажа работы на данном предприятии каждого отдельного человека, что никак не может повлиять на социальную среду предприятия.

Анализ  работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО «Пчелка».

В первую очередь автор  выяснил, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что  как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем  включенного наблюдении автора в  естественные условия.

Управляющим субъектом является менеджер. Он не наказывает невиновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов  других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление  с его стороны.

Также используют принцип  ясности и доброжелательности. Это  позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «Пчелка»  учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают  негативные эмоции противоположной  стороны следующими приемами:

- готовностью идти на  сближение позиций;

- положительная оценка  некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение  к самому себе и  уравновешивание  поведения.

После этого выбирается оптимальная  стратегия разрешения конфликтной  ситуации.

Как показал первичный  анализ по управлению конфликтами в ООО «Пчелка», менеджер стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Для проведения вида конфликта  на анализируемом предприятии проведем исследование социально-психологического климата в коллективе. Исследование будет проходить в два этапа. На первом этапе включенного наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных  эмоций, интриг, слухов и игнорирования  в общении между членами коллектива.

На втором этапе применим метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностика уровня конфликтности личности и наличие ролей в коллективе (см. приложение 2 и 3 соответственно). На данном этапе было выявлено, что в коллективе уровень конфликтности личностей не выше среднего. Это значит, что конфликтных личностей в организации практически нет. Так же был выявлен неформальный лидер коллектива.

Неформальным лидером  является продавец-кассир 45-ти лет со средне-специальным образованием, которая проработала на данном предприятии дольше всех. Она игнорирует все приказы и наставления ведущего специалиста, устраивает заговоры против данного человека, плетет интриги.

Ведущим специалистом является девушка 23-х лет с высшим образованием, которая проработала на данном предприятии 1 год, затем ее повысили в должности до ведущего специалиста.

Причиной конфликта является такой структурный конфликтообразующий фактор, как получение должности.

Обе стороны  осознают наличие конфликта, но не стараются  его никак разрешить. Менеджеру  в силу своей занятости и ограниченного  времени не удалось выявить наличие  конфликта у конфликтующих сторон.

Конфликт по сфере проявления является произодственно-экономическим; по масштабам, длительности и напряженности –  острый длительный, затяжной; по субъектам  конфликтного взаимодействия - межличностный; по предмету конфликта – нереальные; по источникам и причинам возникновения – объективный; по непосредственным причинам возникновения - деловой и личностный; по коммуникативной направленности – вертикальные; по социальным последствиям – негативный, деструктивный, разрушительный; по формам и степени столкновения – скрытый; по способам и масштабам урегулирования – антагонистический; по стадиям развития - зрелый; по распределению потерь и выигрышей – ассиметричный; по количеству причин – однофакторный.

Целью оппонента, а именно продавца-кассира, является занять лидирующее положение в коллективе и получить должность ведущего специалиста. Цель ведущего специалиста заключается  в качественном и продуктивном исполнении своих должностных обязанностей. Но у оппонентов существует одна общая  цель, которая может их объединить. Она заключается в достижении максимального объема продаж, так как заработная плата у обоих сотрудников комбинированная.

Для того чтобы найти способ разрешения конфликта необходимо найти  сферы сближения точек конфликтующих. Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.

Шкала дает возможность определить:

а) тактику разрешения конфликта;

б) характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает  конфликт.

Автором была подготовлена шкала оценки глубины конфликта (см. табл. 4).

Таблица 4

Шкала глубины конфликта
1	Стороны осознают причину  конфликта	1	2	3	4	5	Стороны не осознают причину  конфликта
2	Причина конфликта имеет  эмоциональный характер	1	2	3	4	5	Причина конфликта имеет  материальный (служебный) характер
3	Цель конфликтующих –  устремленность к социальной справедливости	1	2	3	4	5	Цель конфликтующих –  получение привилегий
4	Есть общая цель, к которой  стремятся все	1	2	3	4	5	Общей цели нет
5	Сферы сближения выражены	1	2	3	4	5	Сферы сближения не выражены
6	Сферы сближения касаются эмоциональных проблем	1	2	3	4	5	Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
7	Лидеры мнения не выделяются	1	2	3	4	5	Замечено влияние лидеров  мнений
8	В процессе общения оппоненты  придерживаются норм поведения	1	2	3	4	5	В процессе общения оппоненты  не придерживаются норм общения

 

Оценка глубины конфликтной  ситуации проводилась по пятибалльной системе. При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята  за 1 балл, а правой – за 5 баллов.  В данном случае сумма баллов равна 22. Это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью психологических мер.

Таким образом, в ходе анализа были выявлены основные факторы возникновения конфликта на ООО «Пчелка», что позволило разработать рекомендации по его разрешению и управлению им.

 

2.2. Авторские  рекомендации по разрешению конфликта  в ООО «Пчелка»

 

 Как  удалось выяснить из проведенного анализа, лидером конфликта является продавец-кассир, достаточно амбициозная женщина. Она начала брать на себя руководящую позицию, при этом, не имея таких прав. Она является неформальным лидером конфликта.

Для разрешения скрытого конфликта в коллективе, предлагаются следующие мероприятия:

1. «Обезоружить» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

2.  Путем  переговоров разъяснить требования  к работе данному неформальному  лидеру наедине в мягкой форме.  Каждый работник должен четко  представлять, в чем состоят его  обязанности, ответственность, права.  Метод реализуется посредством  составления и доступности соответствующих  должностных инструкций, разработки  документов, регламентирующих распределение  функций, прав и ответственности  по уровням управления. Внушить  оппоненту, что взятие излишней  ответственности на себя не  входит в ее компетенцию. 

3. Уточнить  общеорганизационные цели на  общем собрании, что позволит  направить и объединить усилия  всех сотрудников организации  на достижение этих целей.

4. Необходимо сплотить коллектив, дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т. п.

5. Уделить большое внимание стимулированию труда работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов. Проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделить больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

6. Создать положительный психологический настрой. Для этого необходимо проводить раз в месяц организационные собрания с участием администрации предприятия, где будут решаться наболевшие вопросы.

7. Уделить особое внимание условиям труда. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда работники, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

8. Фиксировать  конфликты на предприятии в  каких-либо документах.

9. Проводить  психологический мониторинг один  раз в год с целью выяснения  возникновения конфликтов.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое менеджер тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Работа  психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут  снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.