Контрольная работа по "Менеджменту"

Одна  из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей  группе в демократическом стиле, -- привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить  сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Ведущий  совещание менеджер должен прежде всего  выяснить: каковы факты и как их оценивают присутствующие?

Конечно, у менеджера должна быть и своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять правы  они или нет в своем понимании  проблемы.

                                                                                                                                 16

Если  верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может  сообщить недостающие факты. В любом  случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.

Факты и то, как присутствующие на совещании  специалисты их оценивают, -- вот  основа для принятия решения. Легче  и быстрее получить необходимые  для этого данные через правильно  поставленные вопросы. С помощью  таких вопросов можно успешно  передать свои мысли и построить  цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы -- прекрасный инструмент для того, чтобы направить  совещание в желательное для  вас русло. Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два  типа: закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы -- это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание. Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые  данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует  и думает и почему именно так, а  не иначе. Причины также важны  для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?»  Задавая этот вопрос, мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние  или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера  этого вопроса не следует слишком  часто им пользоваться.

Люди  охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Однако есть и другие способы: кивок головой -- уже хорошее поощрение; открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете  продолжать разговор; улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным - все это невербальные способы поощрения.

                                                                                                                                 17

Вербальное  поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Психологи установили, что поощрение - повтор ключевых слов говорящего - буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли, заметно  повышает эффективность общения.

Пересказ  основных мыслей выступающего - тоже вид  поощрения. Людям особенно приятно  знать, что их точно услышали и  их мысли не искажены.

Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как  думает говорящий, понять ход его  мыслей и быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть  немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи  называют эти приемы «отражением  чувств». Короткое признание чувств другого человека очень часто  бывает полезным, например работник чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит  сразу переходить к делу, интересующему  вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение  к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда  приходится выслушивать длинный  путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют  четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить  гораздо больше фактов, чем это  необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить -- это сжато  и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме). Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: обобщение напрямую подводит итог всего  услышанного и указывает только на его основные моменты. Хотя такое  резюме говорит лишь о том, что  говорящего выслушали, этот приём позволяет  продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе делового совещания образует ОСНОВНОЙ ПОРЯДОК  ВЫСЛУШИВАНИЯ. Его основные элементы следующие.

1. Открытые вопросы для получения  общей картины проблемы, включая  вопросы типа «что» для выявления  фактов и «какие» для понимания  чувств и ценностей в связи  с этими фактами.

2. Поощрение, которое заключается  в повторении ключевых слов. Тем  самым вы получаете более полную  информацию.

                                                                                                                                 18

3. Обратная связь в виде пересказа,  чтобы выступающий понимал, что  его правильно услышали.

4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что  вы заметили его основные эмоции.

5. Резюме, систематизирующее, организующее  факты и эмоции.

Действуя  по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы  позволят всем присутствующим высказать  свое мнение. Приём поощрения поможет  развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут  менеджеру, правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое  по ходу совещания и обязательное в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

В процессе делового совещания очень  важно контролировать его ход.

1. Руководителю следует оставаться  на нейтральных позициях! Это  положительно воздействует на  эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза,  сразу же вмешиваться: с помощью  дополнительных вопросов, объяснений  или путем подведения предварительных  итогов.

3. Немедленно принимать меры в  случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в  коем случае не должен разгореться  спор!

4. Отклонять непродуманные решения!  Только подкрепленные фактическим  материалом решения должны приниматься  во внимание.

5. Высказывание участников должно  осуществляться путем поименного  вызова.

6. Всегда должен говорить только  один человек. Необходимо препятствовать  возникновению стихийных дискуссий  на совещании.

7. Руководитель совещания должен  выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются  так упорно, как те, которые не  обсуждались.

8. Совещание -- не поле боя, на  котором противник должен быть  «уничтожен», поэтому необходимо  стремиться к выработке общих  подходов. Всегда можно найти  точки соприкосновения, если только  захотеть.

 

                                                                                                                                 19

9. Следует нетерпимо относиться  к экскурсам в прошлое и  отклонениям от темы, которые  допускают отдельные участники.  Совещание должно последовательно,  шаг за шагом приближаться  к решению поставленной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения,  руководитель совещания должен  при необходимости уточнять сообщения  отдельных участков словами: «Я  это правильно понял? Так будет  правильно?

И. Надо чаще подводить промежуточные  итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже  к цели.

12. Руководитель совещания должен  экономить время! Уже в самом  начале надо объяснить, что  проблема может быть, без сомнения  решена в отведенное время.  Если это возможно, не следует  затягивать совещание ни на  одну минуту.

 Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить - все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему  совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно  выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Даже если не требуется формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?»

Завершайте  совещание в точно назначенное  время. Таким образом обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний  участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к  своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление  и занимать время следующего участника.

Хотя  для любого руководителя главное  в деловом совещании -- его итог, качественность, эффективность принятого  решения, однако очень важны и  чисто психологические последствия  подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание  большинства, и не испытывая чувства  дискомфорта, если, скажем, какая-то их идея таким признанием не пользуется.

                                                                                                                                 20

На  заключительном этапе совещания  важно не забыть зафиксировать, кто  и что будет выполнять. А также, следует проследить, чтобы все  присутствующие получили протокол результатов  совещания, т.к. на основании протокола  руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксировано  основное содержание выступлений и  сформулированы принятые решения, может  оказать неоценимую помощь в служебных  конфликтах, возникающих на почве  непреднамеренного или умышленного  искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние  рассматриваемого вопроса на предприятии  на день и час совещания.

В формуляр протокола входят: наименование ведомства, учреждения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного  совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме «слушали -- решили» (постановили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания  выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком  тексты выступлений, а указываются  только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность  судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью  стенографической или магнитофонной  записи.

Важно, чтобы при составлении протокола  обеспечивалась его юридическая  полноценность; наличие всех необходимых  реквизитов, правильным их оформлением  и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе.

 

 

 

 

 

                                                                                                                                 21

      3.Характеристика информационного обеспечения   

                                       организации

 

В современных условиях ИС, как правило, не создаются, как говорят, на пустом месте. В экономике, практически  на всех уровнях управления и во всех экономических объектах, от органов  регионального управления, финансово-кредитных  организаций, предприятий, фирм до организаций  торговли и сфер обслуживания, функционируют  системы автоматизированной обработки  информации. Одним из наиболее эффективных  способов для предприятия структурировать  существующие бизнес-процессы и реально  их совершенствовать, является, внедрение  систем электронного документооборота (СЭД). Корпоративная автоматизация  в первую очередь предполагает автоматизацию  документооборота. По оценкам специалистов, в мире ежедневно появляется более  миллиарда новых документов. В  России около 80% всей оперативной и  справочной информации поступает на бумажных носителях; 20% — в электронном  виде; в основном это текстовая  информация, и лишь 10% — в виде документов, приспособленных для  дальнейшей автоматизированной обработки.