Корпоративная культура ресторанов быстрого питания

В-третьих, физические условия, например, если на рабочем месте  будет шумно, то работник будет нервным и раздражительным.

В-четвертых, удовлетворенность  работой. Если работа будет интересной и разнообразной, то работник будет стремиться расти в профессиональном и карьерном плане, тем самым будет увеличиваться удовлетворенность трудом, и тем ниже будет желание скандалить. В данном пункте важную роль играет материальное и нематериальное стимулирование.

Далее важную роль играет характер выполняемой деятельности. Тут учитываются монотонность или  разнообразие выполняемой работы, повышенная ответственность, стрессовый характер выполняемой работы, цена ошибки, эмоциональная нагрузка.

Шестым пунктом является организация совместной деятельности, то есть зависимость от структуры  группы: сколько человек, каково распределение  обязанностей, квалификация.

Седьмой фактор – это  психологическая совместимость  сотрудников, то есть насколько люди с разными психологическими особенностями  могут работать друг с другом. Чем больше люди похожи, том больше у них интересов, но бывают ситуации, когда сотрудники совершенно противоположны, но дополняют друг друга. Поэтому необходимо быть толерантным к людям и их мнениям.

Если следовать исходя из этих факторов, то тогда вы получите организованный, слаженный и дружелюбный коллектив.

Перейдём к коммуникациям. Это также является важным звеном в создании благоприятного морального климата, так как в коллективе, где основная информация открыта для сотрудников, там и работники чувствуют себя уверенней. В России люди обычно любят сплетничать на рабочем месте, в отличии от американцев, европейцев и тем более японцев, тем самым у нас создаются шумы. Шумы образуют эффект испорченного телефона, что ухудшает взаимоотношение коллег. Допустим ситуацию, за чашкой чая две сотрудницы обсуждали о том, что в их любимом сериале какая-то фирма обанкротилась, и часть этого была услышана, допустим уборщицей, которая рассказала другой уборщице, что их фирма обанкротилась, разошедшийся  по всему коллективу. И в итоге, работники стали раздражительными и нервными. Элемент обучения, также немаловажный фактор. Он позволяет сотруднику развиваться, стараться, также дает бОльшую ответственность.

Итак, на климат в коллективе влияют следующие факторы: стиль руководства, психологические особенности, психологическая  совместимость, обучение, коммуникации, внешняя среда и т.д.

Вернёмся к компании Макдональдс. Кадровая политика организации активная. Макдональдс старается развить у своих подчиненных коллективизм, приучить своих подчиненных любить труд, вести здоровый образ жизни.

Для данной компании обычно характерен демократический стиль управления, ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Одной из основных задач является создание и поддержание благоприятного морального климата, сплочением коллектива путём совместной работы. Для работы требуются разные сотрудники, с разными психологическими особенностями, как пишут на официальном сайте «Каждому мы найдём свое место».

Как говорилось ранее, на предприятии существует и материальная и нематериальная мотивация. Методы, используемые в Макдональдсе:

• Гибкий график работы, а также возможность работать в ночную смену
• Карьерный рост
• Бесплатные обеды
• Дружественный коллектив
• Обучение
• Культурно-массовые мероприятия
• Доска почета
• Тройной оклад работнику месяца

Преимущество Макдональдсу даёт множество кафе, где сотрудник сам может выбирать место, где ему работать, так же существует гибкий график и что очень важно, например, для студентов, возможность работать ночью.

Итак, рассмотрев Макдональдс, мы можем сказать, что методы, применяемые на предприятии должны способствовать возникновению благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Это достигается  благодаря совокупности применяемых методов мотивации, стилю управления, и внешним факторам, например местоположения работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ систем мотивации и стимулирования труда работников в России и за рубежом

1. Американская модель

Из предыдущих глав мы узнали теоретические аспекты мотивации  персонала, а также рассмотрели  на практике на примере ООО «Макдональдс». В данной главе пойдёт речь о различиях мотивации в разных странах.

Американская модель стимулирования труда направлена на увеличении предпринимательской  активности и обогащения активного  населения. Модель основана с учётом американского менталитета, то есть массовой ориентации на достижение успеха. Основу системы материальной мотивации составляет оплата. В данный момент самой распространенной является оплата труда, сочетающая в себе элементы сдельной и повременной систем.

 

 К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

1. Комиссионные. Суть данной схемы заключается в получении процента от продаж.
2. Премии за выполнение поставленных целей.
3. Специальные вознаграждения, для того что бы удержать нужного для компании сотрудника.
4. Процент от прибыли компании.
5. Акции и опционы на их покупку.

Также в США присутствуют элементы неденежной мотивации, например подарки по случаю праздников, оплата страховки, отпусков, нерабочих дней, скидки на приобретение продукции, билеты в кино, в театр и т.д.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Достаточно сильный акцент делается на формировании общественного мнения о поставщике. Создание имиджа предприятия, работника, в конечном счете, становится имиджем продукта. Стратегия американских компаний строится на основном принципе: конкуренты могут повторить наш продукт, цены или условия поставки. Но они никогда не смогут повторить наш персонал. И поэтому компании США вкладывают, прежде всего, в людей, в создание максимально комфортных условий для работы.

Психологи считают, что 42% стимулов должны иметь нематериальный характер. В компаниях применяют соревновательные стимулы, такие как доска почета, соревнования между подразделениями. Но американцы идут дальше, они считают, что человек работает максимально эффективно тогда, когда у него все хорошо в семье, в его жилом районе, городе в целом. 80% проблем на рабочем месте вызваны не самим производственным процессом, а текущим состоянием личности. Установка следующая: для работника надо создать такие условия, в которых он счастлив. И время на работе - это не отрыв от семьи, а естественная часть его жизни. 

В США очень развита  система страхования, застраховано все на свете. Оплату части страховок  компания берет на себя. Крупная  корпорация оплачивает сотруднику несколько часов в месяц у психотерапевта, чтобы не оплачивать больничный лист из-за нервного срыва. Каждый сотрудник пишет Right Steps - правильные шаги: для выполнения такой-то цели мне нужно то-то. Я застенчив, я плохо формулирую свои мысли, у меня хромает риторика, но я буду с этим бороться.

Работодатель говорит: ради бога, ходи на танцы или в  спортзал, вот тебе 20 бесплатных часов, только не болей! Компания может предложить сотруднику бесплатную программу обучения для саморазвития, которая повысит  уровень его компетенции. В результате он растет и как личность, и как работник.

Кроме того, компании поощряют участие своих сотрудников в  работе по благоустройству города, оплачивают несколько часов такого труда. Сотрудник сам выбирает, пойдет ли он работать в госпиталь, школу - или подметать улицы. А попутно создает впечатление об этой компании как социально ориентированной.

Большое внимание уделяется  работе с семьей, поощряется создание родительских клубов. Практикуются и  выезды на природу, «веселые старты»  с детьми.

Специальная служба занята тем, чтобы поднять сотрудникам  утром настроение: приходит человек  в понедельник на работу, а у  него стоит на столе мороженое, или  цветочек, или значок с веселой  рожицей.

Итак, американская система мотивации  отличается, а так же  отношением компаний к человеческому ресурсу. Можно отметить их, необычную для нас, трепетность к своим подчиненным. Это, возможно и привело Америку на место первой экономической державы.

 

 

 

 

 

 

 

2. Японская модель стимулирования труда

Японский менеджмент очень специфичен, он отличается от всех других национальной спецификой, выражающейся в традициях отношения к труду. Эти традиции состоят в том, что японцы по своему менталитету являются трудоголиками, т.е. для них качество труда стоит выше его оплаты. Данная модель предполагает сочетание национальной системы замкнутого корпоративного труда с активной регулирующей поддержкой государства (вплоть до планового регулирования) политики корпораций в области использования и стимулирования труда на основе национального согласия. 

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним  общим для подавляющего их большинства  качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта  граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. 

Проявляется это в следующем: 
• японские рабочие и служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу; 
• в сознании японца понятие «профессия» отождествляется с понятием «работа», и практически всегда это понятие обозначает организацию (компанию), где он работает;  
• даже если служащий компании немного нездоров, он редко возьмет день отдыха, а будет продолжать работать;  
• даже если администрация предварительно не уведомила японского служащего о необходимости сверхурочной работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого воодушевления, но и без колебаний: «надо – значит, надо»; 
• в массовом порядке японские рабочие не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме;

В Японии преобладает  групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции «группизма»  «желательное», как форма отношений, не разделяет, а объединяет индивидов  с группой: индивидуальное и групповое  неразделимы.

Японцы тянутся к  группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп — вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. 

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4−6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10−20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду. 

В итоге большинство  японских работников, приобщенных к  идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности, по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания, вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу, живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь — это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение  по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляется перестроение персонала, в результате которых работник поднимается на новую более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.