Корпоративная культура ресторанов быстрого питания

В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств свадеб, юбилеев и т.д.

Система пожизненного найма  в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эта форма отношений не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, в основном среди молодых работников. С другой стороны с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Основные характерные  черты этой системы следующие:

- при использовании  пожизненного найма в фирмах  работники подразделяются на 2 категории:  постоянных и временных. Зарплата  последних ниже на 40-50%;

- повышение заработной  платы и карьерный рост зависят от длительности трудового стажа, т.е. чем дольше работает в компании Человек, тем выше его ежегодно растущая до пенсии зарплата и должность, но при этом продвижение по карьерной лестнице зависит от способностей и качества выполнения служебных обязанностей;

- при переходе в  другую компанию работник лишается  преимуществ в заработной плате  и карьерном росте, другими  словами, трудовой стаж исчисляется  с момента работы именно в  данной организации;

- младшим администратором  молодой способный работник не может стать раньше 30 лет, старшим - 35 лет (например, преподаватель, даже получивший Нобелевскую премию, может стать профессором только после 8 лет работы в ВУЗе);

- система мотивации  персонала учитывает социальные  факторы, жестко связана с реальными жизненными потребностями работника, стимулирует не столько количество труда, сколько творческий потенциал работника:

- в первые 10 лет работы  в фирме работнику предоставляется  возможность 50 дней в году учиться;

- фирмы устанавливают  1 раз в год надбавки за профессиональное мастерство;

- ежегодно делаются  надбавки к заработной плате  за рост стоимости жизни;

- существуют надбавки  за Сверхурочную работу и многосменный  режим, качество, выполнение особо  важных заданий;

- тарифная система:  оплаты труда (сетка) индивидуализирована по возрасту и учитывает потребности работника в различные периоды жизни;

- тарифная сетка является  общей для рабочих и управленческого  персонала и построена таким  образом, чтобы смягчить социальные  и статусные различия персонала;

- если работник одинок, то фирма берет на себя расходы по погребению и ухаживанию за могилой в течение 20 лет;

Система пожизненного найма  наряду с льготами предусматривает  также санкции:

- если работник увольняется  по собственному желанию до  предельного (пенсионного) возраста, то размер выходного пособия снижается на 25-30% по сравнению с пенсионным;

- пришедший из другой  фирмы работник будет получать  меньше, чем коллега его возраста, работающий в этой фирме, и  у него уже не будет шансов  стать постоянным работником;

- если применяется  повременная оплата труда, то  при снижении производительности, например на 5%, ставка снижается  на 5% и наоборот.

Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации  труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы — основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации для построения мотивационных систем в России

В России систематизированных  знаний по мотивации персонала не существует. Есть лишь отдельные разрозненные представления о мотивации, которые не оформились в мотивационные теории.  На практике применяются и материальные и нематериальные виды мотиваторов. Чаще всего для людей важнее материальное, но в системе стимулирования существуют следующие проблемы, такие как соотношение размеров окладов и премий, величина и способы выплаты бонусов и пр., которые каждое предприятие решает по-своему.   

Таким образом, изучив теоретическую  базу, зарубежный и российский опыт мотивации персонала, можно предложить некоторые мероприятия по улучшению системы мотивации персонала в России, основывающиеся на соблюдении следующих принципов:

1. Работник должен чувствовать себя в безопасности;
2. Как работник, так и работодатель  должны быть заинтересованы в длительном сотрудничестве;
3. С опытом работы, нужно увеличивать уровень заработной платы;
4. В организации должна быть налажена коммуникативную связь;
5. Необходимо разнообразить трудовую деятельность;
6. Сотрудники должны иметь сложную, интересную, но достижимую цель;
7. Предприятие должно создать все возможные условия для личностного и профессионального развития;
8. Использовать как материальные, так и нематериальные методы мотивации персонала;
9. Воспитывать в работниках самостоятельность;

Итак, используя вышеизложенные принципы мотивации персонала, компании смогут не только улучшить атмосферу внутри коллектива, но увеличить производительность труда, а, соответственно, и свою прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении необходимо отметить, что неотъемлемой частью управления персоналом является мотивация, так как если сотрудники фирмы потеряют интерес к работе, то это явно скажется на конечном результате – прибыли.

Итак, в проведенном  нами исследовании мы рассмотрели теории и методы мотивации. Теории мотивации  делятся на две категории: процессуальные и содержательные. Первые помогают понять как человек распределяет свои усилия для достижения цели и выбирает конкретный вид поведения.  Вторые рассматривают потребности, побуждающие человека к деятельности. Непосредственно рычагом для побуждения к деятельности являются методы, используемые для мотивации.

  Методы делятся на три группы – административные, материальные, нематериальные. К административным относят различные санкции, угрозы, выговоры. Материальные включают в себя денежные выплаты, дополнительные отпуска и т.д. Нематериальные стимулы – это доски почета, стремление к повышению в должности.

Одним из самых мотивирующих факторов является возможность карьерного роста. Мы проанализировали внутреннюю организационную структуру ООО «Макдональдс», состоящую из 6 уровней, и пришли к выводу, на данное предприятие помогает раскрытию талантливых менеджеров. Из-за достаточно сложной работы, особенно начиная с нижнего уровня, на управляющие должности проходят самые амбициозные и целеустремленные.

Что касается методов мотивации, которые используются на данном предприятии относятся различные премии, бонусы, бесплатные обеды, гибкий график, доска почета, обучение. В дополнении к перечисленным методам можно добавить, что на предприятии стараются поддерживать благоприятный  климат в коллективе, непременно способствующий улучшению психологического состояния работников.

В нашей работе мы также рассмотрели  мотивационные структуры американского и японского опытов. Несмотря на различия, эффективность обеих структур обусловлена отношению предприятия к своему персоналу. В Японии поддерживается корпоративный дух, личные интересы отходят в сторону. В Америке же всё в точности да, наоборот, в управлении присутствует индивидуализм. Что касается оплаты труда, то в Японии, человек нанимается на долгосрочный период и от стажа зависит его заработная плата, и чем старше работник по возрасту, тем больше заработная плата. В США оплата труда зависит от опыта работы и неважно где ты работал.

Таким образом, изучив теоретическую базу, зарубежный и российский опыт мотивации персонала, нами были предложены мероприятия по улучшению системы мотивации персонала в России.

Подводя итог исследования, нами сделан вывод о том, что в  нашей стране необходимо разработать собственную мотивационную структуру, путём изменений, которые должны начаться с нашего менталитета.

В целом, предлагаемые мероприятия  по совершенствованию мотивационной  системы на предприятии смогут не только улучшить атмосферу внутри коллектива, но увеличить производительность труда, а, соответственно, и прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ П.Друкер «Практика менеджмента» 1956

². ВиханскийО.С, Наумов А.И., Наумов «Менеджмент»

³ Кузнецов Ю.В. «Менеджмент»

⁴ Журнал «Генеральный директор»

⁵ Журнал «Генеральный директор» № 5, 2003

⁶ Журнал «Генеральный директор», № 6, 2003

⁷ http://vipmanager.moy.su/index/motivacija/0-10

⁸ http://dipsy.ru/state/AC:-1.1617106107/AA:navID.54/AB:navID.54/

⁹ http://dipsy.ru/state/AC:-1.1617106107/AA:navID.54/AB:navID.54/

¹⁰ http://www.mcdonalds.ru/

¹¹ Богатырева О.О. Психологические предпосылки карьерного роста // Вопросы психологии. 2008.

¹² Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: Питер, 2003.

¹³ журнал «Генеральный директор», № 6, 2009