Курс лекций по "Проектной деятельности"

Керованими параметрами проекту є:

- обсяг і види робіт, які необхідно виконати для завершення проекту, або його зміст;

- дотримання бюджету проекту;

- термін завершення проекту;

- якість проектних рішень.

У цих межах персоналу, який призначений для виконання проекту, повинні надаватися максимальні права. І навпаки, все те, що не пов'язано безпосередньо з цими параметрами, має вирішуватися у рамках поточної діяльності замовника проекту.

Звичайно, вказані керовані параметри проектів, пов'язаних з бізнесом, формуються у бізнес-планах, які складаються задля отримання фінансування. Звісно, що у цьому документі не можна все ретельно обчислити, до того ж завдання бізнес-плану трохи інші - довести перспективність ідеї та навести докази можливості її втілення у життя. На етапі проекту необхідно конкретизувати напрями реалізації ідеї, а тому цілком ймовірно, що при цьому будуть уточнені вартісні й часові параметри реалізації проекту.

Ця обставина визначає відсутність жорсткого характеру параметрів проекту, які підлягають управлінню. Особливо це стосується перших трьох із них. Менеджер проекту має право на їх корективи в межах, які не ставлять під загрозу сутність проектних робіт та їх результатів. Крім того, треба пам'ятати, що перелічені межі проекту є багато в чому взаємопов'язаними. Зокрема це стосується вартісних та часових параметрів.

Усім відоме прислів'я: "Час - це гроші". Але при виконанні проектів воно має звучати: "Час дорожчий за гроші", особливо якщо проекти мають маркетингову спрямованість. Дуже часто трапляється, що затримка з реалізацією проекту призводить до значного погіршення показників його ефективності чи повної її втрати.

Тому дилема: "Витратити більше грошей, але завершити проект своєчасно" звичайно вирішується на користь останнього параметра. У бізнес-проектах, особливо у малих, вартість власне проектних робіт значно поступається загальним витратам у терміні окупності. Тобто витрати, які здійснюються в проектному періоді, менші, ніж прибутки, які очікується отримати за той самий період часу. Це зрозуміло хоча б тому, що в протилежному випадку проект не буде мати комерційної перспективи.

Тому якщо вимоги менеджера проекту обґрунтовані, замовники сприймають їх, хоч і без особливого задоволення, особливо якщо це стосується дотримання термінів завершення проектних робіт.

Здійснити проект у відповідний термін - головне завдання управління проектами. Порушення термінів виконання робіт може призвести до того, що коли проект стане реальністю, то може бути вже нікому не потрібним або, в кращому випадку, забезпечить значно менші прибутки. Це є аксіомою конкурентного середовища, а тому параметри витратності мають у проектному менеджменті другорядне значення.

Навпаки, якість проектних рішень, тобто досягнення нововведенням тих параметрів, які були задекларовані у бізнес-плані, визначають сутність ідеї. Без їх досягнення ставляться під загрозу розрахунки обсягу продажу та ринкової ціни нових продуктів, а звісно, і фінансові результати проекту. Не потрібно додатково доводити, що ці наслідки набагато серйозніші, ніж збільшення витрат на виконання безпосередньо проекту. Тому забезпечення якості проектних рішень належить до жорсткого керованого параметра проекту. Менеджеру проекту не дозволяється їх змінювати, а якщо в результаті виконання виявиться об'єктивна неможливість досягнення планової якості, то подальшу долю проекту вирішують вищі керівники учасників проекту.

УНЕ 2. Управління змістом проекту

Управління змістом проекту здійснюється шляхом впливу на фактори, які створюють зміни змісту проекту, і контролювання призведеного цими факторами ефекту. Управління змістом проекту повинно забезпечувати, щоб всі запити на зміни і рекомендовані дії корегування проходили через процес інтеграційного управління змінами. Управління змістом проекту застосовується також для управління поточними змінам по мірі їх появи, воно інтегровано в інші процес управління. Неконтрольовані зміна часто називають зсувом змісту проекту. Зміни в будь-якому разі неминучі, саме цьому є необхідним процес управління змінами.

Таблиця 1.1 - Управління змістом : входи, інструменти і методи, виходи

Управління змістом входи:

1. Опис змісту проекту

Опис змісту проекту разом із ІСР і словаром ІСР визначає базовий план по змісту проекту і зміст продукту.

2. Ієрархічна структура робіт

3. Словар ІСР

4. План управління змістом проекту

5. Звіти по виконанню

Звіти по виконанню надають інформацію щодо виконання робіт проекту, зокрема, щодо досягнутих проміжних результатів поставки

6. Погоджені запити на зміни

Погоджені запити на зміни мають вплив на зміст проекту. Це будь-яка зміна в погодженому базовому плані змісту проекту в порівняння із визначеним в описі змісту проект, ІСР і словарі ІСР.

7. Інформація щодо виконання робіт

Управління змістом: інструменти і методи

1. Система управління змінами

Система управління змінами змісту проекту, документально оформлена в плані управління змістом проекту, визначає процедури за допомогою яких може бути змінений зміст проекту і зміст продукту. Ця система включає в себе документацію, систему слідкування і рівні погодження, які є необхідними для авторизації змін. Для контролю змісту проекту система управління змінами змісту проекту інтегрується із будь-якою інформаційною системою загального управління проектами. Коли проект виконується по контракту, управління змінами змісту повинне бути узгоджено із всіма відповідними умовами контракту.

2. Аналіз відхилень

Для оцінки розмірів відхилень застосовуються вимірювання ефективності проекту. Важливі аспекти контролю змісту проекту включають в себе визначення причин відхилення в порівнянні із базовим планом по змісту і прийняття рішення щодо необхідності дій корегування.

3. Корегування планів

Погоджені запити на зміни, які мають вплив на зміст проекту, можуть потребувати змін ІСР і словара ІСР, опису змісту проекту і плану управління змістом проекту. Ці погоджені запити на зміни можуть потребувати оновлення компонентів плану управління проектом.

1. Система управління конфігурацією

Формальна система управління конфігурацією визначає процедури для кожного стану результатів поставки. Її метою є забезпечення відповідного розгляду і фіксація запитів на зміну змісту проекту перед тим як вони будуть оброблені в межах процесу інтеграційного управління змінами.

Управління змістом: виходи

1. Опис змісту проекту (оновлення)

Якщо погоджені запити на зміни впливають на зміст проекту, то опис змісту проекту редагується і в нову редакцію включаються ці погоджені зміни. Оновлений опис змісту проекту стає новим базовим планом для майбутніх змін.

2. Ієрархічна структура робіт (оновлення)

Якщо погоджені запити на зміни впливають на зміст проекту, то ІСР і в нову редакцію включаються ці погоджені зміни.

3. Словар ІСР (оновлення)

Якщо погоджені запити на зміни впливають на зміст проекту, то словар ІСР і в нову редакцію включаються ці погоджені зміни.

4. Базовий план по змісту (оновлення)

5. Запити на зміни

В результаті управління змістом проекту можуть з’явитися запити на зміни, що оброблюються для розгляду і розпорядження у відповідності до процесу інтеграційного управління змінами.

6. Рекомендовані дії корегування

Рекомендовані дії корегування представляють собою будь-який рекомендований крок з метою приведення очікуваної майбутньої ефективності проекту у відповідність до плану управління проектом і опису змісту проекту.

7. Активи організаційного процесу (оновлення)

Причини відхилень, логіка вибору конкретної дії корегування і інші види накопичених знань із системи управління змінами змісту проекту документуються і оновлюються в історичній базі даних активів організаційного процесу.

8. План управління проектом (оновлення)

Якщо погоджені запити на зміни будь-яким чином впливають на зміст проекту, то створюється нова редакція документів і базового плану по вартості для відповідного елементу, а також базових планів по вартості, що входять в план управління проектом. В нову редакцію включаються ці погоджені зміни.

УНЕ 3. Управління розкладом

Задання послідовності робіт

Управління часом у проекті включає процеси, необхідні для забезпечення того, щоб проект завершився вчасно. Основними процесами тут є:

1. Визначення діяльності - ідентифікація певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів і окремих елементів постачань по проекту.

2. Задання послідовності робіт - ідентифікація і документування взаємозв'язків між роботами.

3. Оцінка тривалості робіт ~ визначення кількості робочих періодів, необхідних для завершення окремих робіт.

4. Розробка календарного плану - аналіз послідовності робіт, їх тривалості та вимог до ресурсів з метою складання календарного плану проекту.

5. Контроль дотримання календарного плану - контроль за змінами у календарному плані проекту.

Задання послідовності робіт включає визначення і документування взаємодій між роботами. Роботи мають бути розташовані в точному порядку для полегшення пізнішого складання реального і здійсненного календарного плану. Задавати послідовність можна з допомогою комп'ютера (наприклад, використовуючи програмне забезпечення управління проектами) або вручну. Останній варіант є більш ефективним у невеликих проектах і на ранніх фазах великих проектів, коли деталізація ще не така значна. Ручну і комп'ютерну технології можна використовувати в поєднанні.

Рис. 1.1. Зміст задання послідовності робіт

1 Перелік робіт. Перелік робіт повинен включати всі роботи, які мають бути виконані по проекту. Він повинен бути впорядкований як доповнення до WBS, для того щоб переконатися, що він є повним і не включає зайвих робіт (поза змістом проекту). Як і WBS, перелік робіт понинен мати описання кожної роботи, для того щоб бути впевненим, що члени команди проекту розумітимуть, як виконуватиметься робота.

2. Описання продукту. Описання продукту – це документування характеристики продукту чи послуги, яку має надати проект для того, щоб вважатися виконаним. Загалом описання продукту має бути менш детальним на ранніх фазах і більш детальним на пізніх фазах по мірі того, як характеристики продукту поступово уточнюються. Описання продукту документує також зв’язок між продуктом та послугою, що створюються.

3. Обов'язкова залежність. Обов'язкова залежність - це залежність, закладена в сутності робіт, що виконуються за програмою проекту. Часто такою залежністю виступають фізичні обмеження (за будівельним проектом неможливо звести будівлю, поки не буде закладений фундамент; у проекті з електроніки прототип спочатку має бути зроблений, а вже потім Його можна тестувати). Обов'язкову залежність називають ще жорсткою структурою.

4. Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту.

5. Допущення. Допущення - це чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Звичайно, допущення включають певну міру ризику і звичайно є результатом ідентифікації ризику

Методи та засоби задання послідовності робіт:

1. Метод попередніх діаграм (PDM) - це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням вузлів із зазначенням робіт і стрілок для ілюстрації зв'язку (залежності) між ними. Цей метод також має назву «робота у вузлі (АОN)». Він використовується в більшості сучасних програмних комплексів управління проектами. Креслять діаграми PDM вручну або з допомогою комп'ютера.

Діаграма PDM включає чотири типи залежності або співвідношення передування:

• «фініш-старт» - попередня робота повинна фінішувати раніше, ніж стартуватиме наступна робота,

• «фініш-фініш» - попередня робота повинна фінішувати до того, як фІнІшуватиме наступна робота;

• «старт-старт» - попередня робота повинна стартувати перед тим, як стартуватиме наступна робота;

• «старт-фініш» - попередня робота повинна стартувати перед
тим, як фінішуватиме наступна робота.