Курс лекций по "Проектной деятельности"

Рис1.2. Сітьова логічна діаграма, побудована за методом попередніх діаграм (PDM)

У мережі PDM співвідношення «фініш-старт» е найчастіше використовуваним типом логічного відношення. Співвідношення «старт-фініш» використовують рідко і лише тільки професійні інженери-технологи. Застосування співвідношень «старт-старт», «фініш-фініш» або «старт-фініш» з програмним забезпеченням управління проектами може призвести до несподіваних результатів, оскільки ці типи співвідношень не застосовуються постійно.

2. Метод стрілочних діаграм (ADM). Це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням стрілок для зображення зв'язку між вузлами робіт і залежності між останніми. На рис. 1.3 зображена проста сітьова діаграма проекту, побудована з використанням ADM Друга назва цього методу «роботи-стрілки (АОА)». Хоч метод ADM менш популярний, ніж РОМ, його все ще застосовують у деяких прикладних сферах. У методі ADM використовують тільки залежності «фініш-старт», тому е необхідність використання фіктивних робіт для правильного визначення всіх логічних зв'язків. Креслять діаграми ADM вручну або з допомогою комп'ютера.

Рис. 1.3. Сітьова діаграма логічних зв'язків, побудована за методом стрілочних діаграм (ADM)

3. Методи умовних діаграм. Методи умовних діаграм - метод графічної оцінки й перегляду PERT і метод моделі системної динаміки - використовуються для робіт без будь-якої послідовності, таких як цикли (наприклад, тестування, яке повторюється кількаразово) або умовні гілки (наприклад, коригування проекту, необхідне лише тоді, коли інспекція виявила похибки). Ані PDM, ані ADM не дозволяють використання циклів або умовних гілок.

4. Сітьові шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватися для полегшення підготовки сітьових діаграм проекту. Вони можуть включати весь проект або частину його. Частини мережі часто називають підмережами, або фрагментами мережі. Підмережі особливо корисні, коли проект включає кілька ідентичних або майже ідентичних робіт, наприклад настилання підлоги в багатоповерховому офісі, клінічні випробування у фармацевтичному дослідницькому проекті, програмні модулі в проекті розробки програмного забезпечення.

Оцінка тривалості робіт

Оцінка тривалості робіт включає визначення кількості робочих періодів, яка ймовірніше за все знадобиться для завершення будь-якої певної роботи. Особа чи група осіб з команди проекту, яка найкраще обізнана з конкретною роботою, що має бути виконана, повинна дати таку оцінку або принаймні підтвердити вже існуючу.
Оцінка кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи, часто вимагає також обліку й усього часу, що минув. Наприклад, якщо тужавлення бетону вимагає чотирьох днів, то робота може «зажадати» від двох до чотирьох робочих періодів, відштовхуючись від того, в який день тижня вона розпочнеться, чи розглядатимуться вихідні дні як робочі періоди. Більшість комп'ютерних програм планування вирішує цю проблему автоматично-загальна тривалість проекту може бути також оцінена з допомогою методів і засобів, що розглядаються тут, але краще її визначати як результат розробки календарного плану.

Рис. 1.4. Оцінка тривалості робіт

1. Перелік робіт.

2. Обмеження.

3. Допущення.

4 Вимоги до ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від ресурсів, призначених для їх виконання. Наприклад, дві особи, працюючі разом, здатні завершити роботи з проектування у два рази швидше, ніж це зробив би кожний з них поодинці, а також одна особа, працюючи половину робочого часу, звичайно витрачає у два рази більше часу, ніж якби вона працювала повний робочий день.

5. Спроможності ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від спроможності людських і матеріальних ресурсів, залучених для їх виконання. Наприклад, якщо дві особи повинні працювати повний робочий день над виконанням якогось завдання, то загалом очікується, що більш кваліфікована особа витратить на цю роботу менше часу, ніж менш кваліфікована.

6. Інформація з архіву. Інформація з архіву за ймовірною тривалістю багатьох типів робіт часто доступна з одного або кількох таких джерел:

• Файли проекту - одна чи більше організацій, залучених до проекту, можуть зберігати записи про попередні проектні результати, які є достатньо детальними, щоб допомогти в оцінці тривалості робіт. У деяких прикладних сферах такі записи можуть зберігати окремі члени команди.

• Комерційні бази даних з оцінками тривалості - інформація з архіву часто може бути доступною через комерційні канали. Такі бази даних особливо корисні, коли тривалість робіт незалежить від специфічного змісту проекту (наприклад, як довго тужавлює бетон; скільки часу в деякій державній організації відведено на відповідь по певних типах запитів).

• Інформованість членів команди проекту - окремі члени команди проекту можуть пам'ятати попередні фактичні результати або оцінки. Хоч подібна інформація і може стати у пригоді, проте вона в основному не така надійна, як та, що задокументована.

Методи та засоби оцінки тривалості робіт:

1. Висновок експерта. Часто буває важко оцінити тривалість робіт, оскільки на них впливає безліч чинників (наприклад, рівень використання ресурсів, продуктивність ресурсів). Висновок експерта, що грунтується на інформації з архіву, повинен використовуватися скрізь, де є на це можливість. У противному разі оцінки набувають невизначеності й стають ризикованими.

2. Оцінка на основі аналогів. Оцінка на основі аналогів, або оцінка зверху-вниз, означає використання фактичної тривалості попередньої аналогічної роботи як оцінки тривалості майбутньої роботи. Вона часто використовується для оцінки тривалості проекту, коли про нього є небагато детальної інформації (наприклад, на його ранніх фазах). Оцінка на основі аналогів є однією з форм висновку експерта.
Оцінка на основі аналогів найбільш надійна, коли попередні проекти схожі не тільки за формою, а й за змістом, і коли особи, що виконують цю роботу, мають необхідний досвід.

3. Моделювання. Моделювання включає розрахунок безлічі тривалостей з певним набором допущень. Найбільш відомим є метод «Монте-Карло», в якому розподіл імовірних результатів визначається по кожній роботі і використовується для розрахунку розподілу ймовірних результатів по проекту в цілому.

Результати оцінки тривалості робіт:

1. Оцінки тривалості робіт. Оцінки тривалості робіт - це кількісні оцінки ймовірної кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи. Вони завжди повинні включати вказівку на діапазон можливих результатів. Наприклад:

• 2 тижні +- 2 дні для вказівки, що робота займатиме як мінімум 8 днів, але не більш ніж 12.

• 15-відсоткова ймовірність перевищення тритижневого строку для вказівки високої імовірності - 85 відсотків - що робота займатиме 3 тижні або менше.
 

Методи стиснення тривалості проекту

"Стиснення тривалості" - це окремий випадок математичного аналізу, призначений для скорочення календарного плану проекту без змін його змісту. В загальному плані зменшення терміну виконання проекту досягається за рахунок перерозподілу ресурсів з некритичних робіт на ті, які є на критичному шляху.
Взагалі техніка здійснення розрахунків реалізована в алгоритмі ST, тому при здійсненні цих операцій від працівників, які відповідають за розробку плану проекту, вимагається правильно задати вхідні дані для подальшої роботи програми. Здійснення цих операцій потребує насамперед аналітичної роботи в напрямку дотримання логіки здійснення суто математичних дій. Справа в тому, що, проводячи перерозподіл ресурсів та змінюючи порядок виконання робіт, програма не може забезпечити розсудливості у виконанні проекту. Тому математичні розрахунки можуть суперечити здоровому глузду, а оптимально розроблений план стане нездійсненним.

Наприклад, для зведення споруди, що є однією з проектних робіт, необхідно 12 днів за умови використання одного крана. Якщо ця робота є критичною і ми задаємо завдання на "стиснення тривалості", то програмою може бути виданий результат плану, де термін її виконання 4 дні на умовах залучення трьох кранів. З математичного погляду отримано найбільш оптимальний план, який дає змогу зменшити час виконання проекту на 8 днів. Але практично він не може бути реалізованим внаслідок того, що на будівельному майданчику неможливо розмістити таку кількість техніки. Таким чином, головним завданням тих, хто планує проект, полягає у правильному визначенні, які саме роботи можливо піддавати "стисненню".

Здійснення "стиснення тривалості" досягається двома такими методами:
"стиснення на злом"; швидке відстежування.

"Стиснення на злом" аналізує можливості зміни вартостей і календарного плану для визначення того, як отримати максимальний ефект від перерозподілу ресурсів між окремими роботами або за рахунок загального збільшення ресурсів, а отже, його бюджету в цілому. Хоча проведення "стиснення на злом" і може призводити до перевищення бюджету окремих проектних робіт, але це ще не означає їхньої принципової неприйнятності.

По-перше, загальне зменшення часу на виконання проекту призводить до економії умовно-постійних видатків, що може компенсувати підвищення прямих видатків.

По-друге, однією з особливостей проектів є те, що часто час буває значно цінніший за гроші. На цю особливість та пояснення її сенсу, особливо для бізнес-проектів, зверталась увага при вивченні методичних засад проектного менеджменту. Раннє завершення проекту означає прискорення отримання прибутків від його використання. А сума цих додаткових прибутків може перевищити додаткове збільшення бюджету.

Тому після здійснення стиснення математичними методами треба провести економічний аналіз їхньої доцільності. А в разі негативного результату - скоригувати умови проведення стиснення і знову довірити ST цю процедуру.
Для практичного здійснення "стиснення тривалості" треба виконати такі послідовні кроки:

Визначити роботи, за якими доцільно запровадити стиснення. За загальним правилом вони мають бути критичними, а також належати до розряду керованих.
Визначити види ресурсів, які використовуються для здійснення робіт, відібраних згідно з п. 1, та позначити їх позначкою "вимірювання" у ресурсному словникові.

Позначити типи робіт у вікні характеристик робіт.

Запустити опцію перерахунку календарного плану.

"Стиснення тривалості" методом швидкого відстежування передбачає паралельне виконання тих робіт, які у звичайному варіанті мали здійснюватися послідовно. В нашому прикладі це можуть бути роботи "Проведення загальних будівельних робіт" та "Заміна електропроводки". Якщо обидві ці роботи належать до критичного шляху, то загальна планова тривалість виконання проекту може бути значно скорочена.

Стосовно використання ST для формування календарного плану цей ефект досягається через встановлення для цих робіт приблизно однакових ранніх дат початку або пізніх дат завершення при одночасному знятті позначок передувань.
Незважаючи на простоту та багатообіцяючі результати сформованого таким чином плану, до цього методу слід ставитися дуже обережно. Так, він дійсно дає змогу скоротити загальний плановий термін виконання проекту, але ймовірність виконання такого плану значно зменшується. Це відбувається тому, що при використанні швидкого відстежування різко зростає ризик переробок вже здійснених робіт внаслідок того, що інша робота, яка виконується паралельно, може задавати зовсім інші умови для всіх інших. Якщо це з'ясувалось, коли паралельні роботи вже досягли значного відсотка виконання, то звичайно, вони мають бути перероблені. Так, замість скорочення отримуємо фактичне перевищення терміну виконання проекту, а також перевитрат його бюджету через марно витрачені ресурси.

Метод швидкого відстежування дає ефект при його застосуванні щодо нормативних робіт з невеликою або повною відсутністю невизначеності з порядком їх проведення та результатами. Коли ж ідеться про виконання творчих або унікальних робіт, необачне застосування цього методу "стиснення тривалості" з метою отримати нетривалий план впровадження проекту приводить до його нереальності.

Яскравим прикладом цього є практика початку застосування методів проектного менеджменту в програмуванні. Керівників цієї галузі бізнесу зацікавили практичні результати проектного менеджменту, а саме його спрямованість на скорочення терміну реалізації проекту. В умовах високої конкуренції на ринку програмних засобів цей фактор має вирішальне значення для досягнення успіху. Але запрошення відомих менеджерів проектів, які мали великий досвід у впровадженні великих проектів, задля керівництва роботами зі створення програмних продуктів не привели до очікуваних результатів. Спрямовуючи свої зусилля на зниження терміну реалізації проекту, застосовуючи методи швидкого відстежування, вони здебільшого отримували протилежні результати.

Зіткнувшись із неминучою необхідністю переробляти окремі проектні роботи, які виконувалися паралельно, плани виконання проекту не тільки не виконувалися, а й давали результати, гірші, ніж були отримані без застосування методів управління проектами.

Тому в теорії та практиці проектного менеджменту поширюється думка про необхідність застосування при плануванні робіт із вагомою творчою складовою методу, який отримав назву "критичних ланцюжків".

Сутність цього методу полягає в послідовному виконанні творчих етапів проекту зі створенням між ними буферів, які призначені для аналізу отриманих результатів та уточнення завдань наступних етапів.

Методи скорочення тривалості проекту

Визначення за допомогою сіткових графіків критичного шляху і тривалості виконання робіт інколи показує, що обчислені терміни перевищують планові завдання. Виникає потреба скорочення окремих робіт для забезпечення запланованого строку виконання проекту. Цю процедуру ще називають оптимізацією сіткового графіка.

Менеджер проекту може використовувати такі методи скорочення тривалості робіт:

- перерозподіл ресурсів від некритичних до критичних робіт (з метою скорочення терміну їх виконання) в межах запасу часу;

- зміна логічних зв’язків (там, де це можливо): замість послідовних — паралельні;

- нове обчислення тривалості робіт критичного шляху (у міру надходження більшої інформації);