Курс лекций по "Проектной деятельности"

- зміна режиму роботи (замість п’ятиденного тижня — шести- або семиденний), проте потрібно враховувати зниження продуктивності праці й збільшення затрат на оплату праці;

- якщо внутрішні ресурси перевантажені, — використання субпідрядників (або тимчасових працівників);

- зміна засобів транспортування матеріалів (якщо через застосовувані спричиняється затримка): замість залізниці або кораблів — літаки;

- технічні зміни, які скорочують тривалість виконання роботи і спрощують її зміст (альтернативні матеріали, інші засоби складання тощо);

- матеріальне стимулювання — премії за скорочення тривалості робіт;

- підвищення рівня кваліфікації, яке підвищує ефективність праці;
поліпшення умов праці і мотивація (з використанням теорій Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);

- якщо головні критерії — час і затрати, то скорочується обсяг робіт.

Зазвичай усі ці шляхи потребують збільшення ресурсів (використання додаткових працівників або позаурочного часу), що призводить до підвищення витрат на проект. Тому менеджер проекту кожного разу має шукати компроміс між скороченням часу виконання робіт і економією додаткових витрат на проект. При цьому він повинен враховувати «поведінку» різних витрат (рис. 1.5): прямі витрати, які становлять до 80 % усіх затрат за проектом, із скороченням тривалості виконання робіт збільшуються (треба залучати більше працівників, техніки та ін.), а накладні (орендна плата, амортизаційні нарахування тощо) — скорочуються. Як видно з рис. 1.6, можна знайти таку тривалість проекту, яка дозволяє мінімізувати сукупні витрати для здійснення запланованих робіт. Проте якщо час є пріоритетом «номер один» і постає завдання скоротити терміни виконання, що їх показав початковий сітковий графік, виникає потреба скорочення строків за рахунок збільшення витрат шляхом перегляду первісного сіткового графіка.

Як вирішується ця проблема, розгляньмо на прикладі проекту заміни устаткування на виробничій дільниці. Характеристика робіт подана у табл. 1.2.

Таблиця 1.2 – Харакетристика робіт за проектом заміни устаткування

Сітковий графік проекту з усіма параметрами зображено на рис. 1.7. Критичний шлях складається з робіт А, В, Е, тривалість проекту — 12 днів.

За прийнятим завданням треба закінчити роботи за 10 днів. Це можна забезпечити скороченням тривалості окремих робіт за проектом, для чого треба визначити, які саме роботи доцільно скорочувати і якою мірою. Тому потрібна інформація, на яку величину можна скоротити тривалість виконання кожної роботи і які додаткові витрати для цього потрібні. Менеджер проекту повинен визначити:
розрахункові витрати по роботах при нормальному або очікуваному їх виконанні;
тривалість робіт за умов максимального скорочення їх за рахунок додаткових ресурсів (тобто мінімально можлива тривалість робіт); розрахункові витрати на виконання робіт за умов максимального скорочення часу їх завершення.

Повернімося до нашого прикладу. У табл. 1.3 (графи 2—5) наведена інформація, необхідна для подальших розрахунків.

Таблиця 1.3 – Харакетристика тривалості й витрат по роботах проекту зміни устаткування

Для обчислення значень шостої і сьомої граф скористаємося такими розрахунками.

Якщо - нормальна тривалість і-ї роботи, - тривалість і-ї роботи за умов максимально можливого скорочення, то - максимально можливе скорочення тривалості роботи:

                                                                                          (1.1)

              Якщо - розрахункові витрати на виконання і-ї роботи за нормальних умов і термінів виконання, - витрати на виконання і-ї роботи в умовах максимального скорочення її тривалості за рахунок додаткових ресурсів, то в розрахунку на одинь день питомі витрати на скорочення тривалості і-ї роботи () обчислюються за формулою

                                                                            (1.2)

              Наприклад, якщо нормальна тривалість роботи В днів за витрат грн., а мінімальна тривалість дні за витрат грн., то

дні;

грн. на день.

              Для здійснення подальших кроків у скороченні тривалості виконання робіт за нашим проектом зробимо припущення щодо пропорційності: будь-яка додаткова частка скорочення часу виконання роботи потребує такої самої частки додаткових витрат.

Так, якщо роботу В вирішено скоротити на 1,5 дня, то додаткові витрати =  1,5 = 300 грн., а загальні витрати = 1000 + + 300 = 1300200 грн.  грн.

Інформація про питомі витрати на скорочення робіт підводить до запитання: тривалість яких робіт скорочувати? Як бачимо на рис. 1.8, у менеджера проекту, який перебуває у точці А із початковим рівнем тривалості виконання проекту і відповідних витрат, є три альтернативи скорочення тривалості робіт за проектом:
він може, скорочуючи некритичні роботи, опинитися у точці D, що призведе до зростання витрат, проте не вплине на тривалість виконання усього проекту;
скорочення критичних робіт (точка В), яке вплине на скорочення тривалості часу виконання проекту й зростання витрат, проте до обмеженого рівня, оскільки можуть виникнути нові критичні шляхи, до яких увійдуть некритичні у минулому роботи;
скорочення усіх робіт у межах старого і нового критичних шляхів, щоб досягти нової тривалості проекту, якій відповідає точка С.

Зрозуміло, що необхідно обчислювати багато варіантів. Для цього краще використовувати спеціальні комп’ютерні програми або ж лінійне програмування. Проте у будь-якому випадку дійовим залишається такий алгоритм скорочення тривалості робіт за проектом:

1. Визначити критичний шлях.

2. Визначити роботи в межах критичного шляху, які потрібно скоротити.

3. Визначити пріоритетність скорочення робіт:

а) роботи з найменшими витратами на скорочення на один день;

б) роботи, які найлегше скоротити;

в) роботи, скорочення яких найефективніше вплине на тривалість виконання проекту.

4. Скоротити роботи на один день і подивитися, чи не утворився новий критичний шлях.

Що ж до нашого прикладу, то скорочення тривалості робіт за проектом вимагає передусім скорочення роботи В, оскільки вона є критичною з найменшими питомими витратами на скорочення. Але, відповідно до пункту 4 наведеного вище алгоритму, скорочення роботи В на один день утворює новий критичний шлях, до якого входять уже роботи С, D. Продовжуючи ці дії, виявимо, що остаточним, найбільш економним, варіантом зменшення тривалості здійснення проекту до 10 днів буде скорочення роботи В на 2 дні з додатковими затратами у сумі 400 грн. і робіт С або А на один день з додатковими витратами 300 грн. Таким чином, нова тривалість проекту у 10 днів обійдеться компанії у додаткових 700 грн.
Розглянуті вище різноманітні аспекти сіткового планування дозволяють забезпечити перший етап планування проекту у часі, продовженням якого є календарне планування.

Контроль дотримання календарного плану

Контроль виконання календарного плану зосереджується на дослідженні чинників, що створюють зміни календарного плану, для того щоб переконатися в тому, що ці зміни сприятливі, визначенні того, що календарний план змінився і управлінні фактичними змінами тоді, коли вони відбуваються. Контроль календарного плану має бути ретельно вбудований в інші процеси контролю.

Рис. 1.9. Контроль виконання календарного плану проекту

1. Календарний план проекту. Прийнятий календарний план проекту, що називається цільовим календарним планом, є компонентом загального плану проекту. Він надає основу для вимірювання і складання звітів про виконання календарного плану.

2. Звіти про виконання. Звіти про виконання несуть таку інформацію про виконання календарного плану: які планові дати були досягнуті вчасно, а які ні. Звіти про виконання іноді підказують команді проекту «вузькі місця», що в майбутньому можуть спричинити проблеми.

3. Запити на зміну. Запити на зміну можуть подаватися у багатьох формах - усній та письмовій, прямій і непрямій, що ініціюються зовні та зсередини, обов'язкові та необов'язкові. Зміни можуть зажадати розширення календарного плану або можуть сприяти прискоренню його виконання.

4. План управління календарним графіком.

Методи та засоби для контролю дотримання календарного плану:

1. Система контролю за змінами календарного плану. Система контролю за змінами календарного плану задає процедури, по яких проект може бути змінений. Вона включає роботу з документами, системи відстежування і рівні повноважень, необхідні для затвердження змін. Система контролю за змінами календарного плану має бути вбудована в загальну систему контролю за змінами.

2. Контроль за виконанням. Технологія контролю за виконанням допомагає оцінити величину наявних відхилень. Важливою частиною котролю календарного плану є рішення про те, чи вимагає календарний план дій з коригування. Наприклад, велика затримка некритичної роботи може мати малий ефект на весь проект загалом, тоді як набагато менша затримка критичної або бІлякритичної роботи може зажадати негайних дій з коригування.

3. Додаткове планування. Небагато проектів виконується в точній відповідності з планом. Потенціальні зміни можуть зажадати нових або скоригованих оцінок тривалості робіт, змінених послідовностей робіт або аналізу альтернативних календарних планів.

4. Програмне забезпечення управління проектами. Здатність програмного забезпечення управління проектами відстежувати планові дати порівняно з фактичними і прогнозувати ефекти від змін календарного плану, реальних або потенціальних, робить його корисним інструментом для контролю за календарним планом.

Результати контролю дотримання календарного плану:

1. Коригування календарного плану. Коригування календарного плану - це будь-яка зміна інформації в календарному плані, що використовується для управління проектом. При необхідності мають бути оповіщені відповідні зацікавлені особи. Коригування календарного плану можуть зажадати внесення змін в інші аспекти загального плану проекту, а можуть і не зажадати.
Перегляд - це спеціальна категорія коригувань календарного плану. Перегляд - це зміни в планових датах старту та фінішу затвердженого календарного плану проекту. Ці дати в основному переглядаються тільки в разі зміни змісту. У деяких випадках затримки календарного плану можуть бути настільки серйозними, що необхідною стає зміна основи календарного плану, для того щоб надати реалістичні дані для зміни виконання.

2. Коригуючі дії. Коригуючі дії - це будь-що, зроблене для того, щоб привести у відповідність очікувані майбутні показники виконання календарного плану з планом проекту. Дії з коригування у галузі управління часом часто включають прискорення - спеціальні дії, спрямовані на те, щоб гарантувати завершення роботи вчасно або із самою мінімальною затримкою.