Лекции по "Менеджменту"

Анализ внешней среды  предполагает изучение внешних по отношению к организации факторов с целью выявить потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Это позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

Можно выделить семь групп  факторов (см. рис.), изучение которых позволит получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации:

1) При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции, налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в интересующей отрасли, платежеспособность населения.

2) При анализе политических факторов рассматриваются соглашения по тарифам в торговле между странами, таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, антимонопольное законодательство, кредитная политика местных банков и т.д.

3) Рыночные факторы. К  ним относятся демографические  условия, уровень доходов населения, их распределение, доля рынка, занимаемая организацией, емкость рынка.

4) Изучение технологических факторов в условиях конкуренции особенно важно изучаются изменения в технологии производства, конструкционных материалах и т.д.

5) Анализ факторов конкуренции предполагает контроль за действиями конкурентов. При этом рассматриваются, что движет конкурентами? Что они делают? Что могут сделать? При этом анализируют:

• будущие цели конкурентов;
• оценивают их текущую стратегию;
• перспектива развития отрасли;
• изучают сильные и слабые стороны конкурентов.

Именно здесь кроются  потенциальные угрозы для организации.

6) Социальные факторы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, которые представляют угрозу для организации (развитие движения в защиту прав потребителей, обостренные национальные чувства и т.д.).

7) Анализ международных факторов. Отмена государственной монополии на внешнюю торговлю повысила значимость этих факторов. Нужно внимательно следить за ситуациями за рубежом, нужно отслеживать политику правительств других стран, искать защиту у правительства против иностранных конкурентов.

После анализа  внешней среды и получив данные о факторах опасности и новых возможностях, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться  новыми возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для этого  необходим анализ сильных и слабых сторон, таких функциональных зон, как маркетинг, финансы, персонал, организационная культура. Анализом этих функциональных зон занимаются специальные  дисциплины. Рассмотрим лишь показатели, характеризующие эти зоны.

   При анализе функций маркетинга  выделяют семь важнейших элементов  исследования:

• Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости это один из важнейших показателей деятельноcти организации, т.к. существует тесная связь между долей рынка и рентабельностью.
• Разнообразие и качество ассортимента. Устойчивость промышленной фирмы зависит от этих показателей.
• Рыночная демография. Предметом исследования является социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы потребителей, изменение общественных ценностей.
• Рыночные исследования и разработка. К ним относятся исследования и разработки новых товаров и услуг, новых рынков.
• Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
• Сбыт, реклама, продвижение товара. Например, фирма "Дока-хлеб" производитель оборудования для кафе быстрого питания и минипекарен. Благодаря наступательной рекламе по странам СНГ появилось более 500 объектов пицерий "Дока-хлеб".
• Прибыль. Анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости фирмы.

        Следующая область - это производство. В процессе анализа этой области нужно ответить на вопросы:

• может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
• Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?
• Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?
• Позволяет ли система закупок снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции?
• Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?
• Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?
• Персонал (людские резервы). Нужно искать ответ на такие вопросы:
• Какова компетентность и подготовка высшего руководства фирмы?
• Есть ли преемственность руководящих должностей?
• Имеется эффективная и конкурентная система вознаграждения?
• Эффективно ли использование подготовки и повышение квалификации руководящих кадров?
• Имеется ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы? Если есть почему?

Комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места и предпринять адекватные меры.

Выявив  слабые и сильные стороны, взвесив  факторы по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии фирмы.

После того, как руководство сопоставит внешние  угрозы и возможности с внутренними  силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся? И Как мы попадем из этой точки, где сейчас находимся, в ту точку, где мы хотим быть?" Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный  рост. Эта стратегия большинства  организаций. Для этой стратегии характерно  установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности с медленно развивающейся или неизменной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия  роста осуществляется путем значительного  ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (покупка оптовой фирмы поставщика или приобретение аналогичной фирмы).

Сокращение. Альтернативу сокращения выбирают, когда  она является здравым путем рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

• ликвидация. Наиболее радикальным путем сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
• Отсечение лишнего, если это приносит выгоду предприятию.
• Сокращение и переориентация.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего  тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться при  экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегию сочетания всех перечисленных  альтернатив придерживаются обычно крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Целью выбора стратегической альтернативы является обеспечение долговременной эффективности организации. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

1. Риск. Необходимо определить, какой уровень риска приемлем для компании. Высокая степень риска опасна для существования компании.
2. Знание прошлых стратегий.
3. Реакция на владельца. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени.

При выборе стратегической альтернативы кроме  знания факторов, необходимо иметь концепцию фирмы и ее будущего, разделяемого всеми.

3. Бизнес-план в управлении организацией.

Предположим, у предпринимателя  возникла блестящая идея нового дела. Наступает пора тщательного планирования. Прежде всего составляется бизнес-план — документ, содержащий описание будущего бизнеса. Планирование предполагает необходимость продумать все вопросы и проблемы, связанные с открытием и развитием фирмы. Большинство предпринимателей испытывают потребность в денежных средствах, и здесь бизнес-план является абсолютно необходимым: только с его помощью можно убедить инвестора вложить деньги в реализацию проекта. Исследования показывают, что у малых предприятий с продуманным и надлежащим образом оформленным бизнес-планом гораздо больше шансов преуспеть, чем у тех, которые такого плана не имеют. Бизнес-планы могут иметь разную структуру. Типичный бизнес-план содержит следующие элементы.

Миссия или видение компании.

Информация об отрасли и рынке.

Данные о поставщиках.

Информация о численности персонала  и описание должностей.

Финансовая информация, показывающая источники и направления использования инвестиций и будущей прибыли.

Планы производства товаров или  услуг, включая планировку предприятия  и производственные графики.

Описание политики фирмы по предоставлению кредитов покупателям.

Юридические вопросы (информация о лицензиях, патентах, налогах и  законодательных ограничениях).

Критические риски проекта.

Бизнес-план призван помочь и его разработчикам, и инвесторам найти место товара или услуги на рынке. Во многом он основывается на концепциях, которые мы рассмотрели и будем анализировать на страницах этой книги.

[gl] Тема Мотивация в менеджменте [:]

 

1. Содержание функции мотивации
2. Содержательные теории мотивации

 

1. Содержание функции мотивации

Руководители всегда осознавали, что  необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Считалось, что деньги всегда побуждают людей трудится усерднее. Однако истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель может значительно расширить свои возможности в привлечении высокообразованных работников к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Самым первым из применяемых приемов воздействия на людей для успешного выполнения задач организации, был метод «кнута и пряника». Это были тяжелые времена, когда люди готовы были работать за мизерную плату. Когда, примерно в 1910 году, возникла «школа научного управления», Ф. Тейлор и его последователи сделали мотивацию по типу «кнута и пряника» более эффективной, объективно определив понятие «достаточной дневной выработки» и для тех, кто производил больше определялось пропорциональное вкладу вознаграждение.

Современные теории мотивации труда  основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо – основателя поведенческой школы теории управления. Психологи говорят, что человек испытывает потребность когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Первичные потребности являются по природе физиологическими (врожденными): потребность в пище, воде, дышать, спать и т.д. Вторичные потребности по природе своей психологические: потребности в успехе, уважении, власти, в принадлежности.

Потребности невозможно видеть или  измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей, так как потребности служат мотивом к действию.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре общества или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Руководители устанавливают мотивационные потребности своих подчиненных и через их удовлетворение побуждают к труду. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теории мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, все это усугубляет сложность мотивации в практическом управлении.