Лекции по "Менеджменту"

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. выявление   и   анализ   тех   тенденций,   которые   наблюдаются   во 
   внешней среде организации;

2. установление целей для организации в целом;

3. построение иерархии целей;
4. установление индивидуальных целей.

В зависимости от специфики  отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в  каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например устанавливаются цели по функциональным областям (производственные, маркетинговые, организационные, финансово-экономические, инвестиционные, инновационные и проч.), по времени (долгосрочные и краткосрочные), а также формируются стратегические и тактические цели. Деятельность организаций разнообразна, и поэтому можно выделить следующие основные направления, в рамках которых организация определяет свои цели (табл. 3).

Цели необходимы организации для успешного функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать серьезные негативные последствия для организации. Для определения того, правильно ли сформулированы цели, используется SMART-принцип, согласно которому цели должны быть: конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми, определенными во времени.

Таблица 3 - Направления, по которым в организации устанавливаются цели

Цели организации
Направления	Описание цели
Прибыльность	Объем прибыли, рентабельность, доход  на инвестированный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.
Положение на рынке	Доля рынка, объем продаж, доля рынка  относительно конкурента, доля отдельных  продуктов в общем объеме продаж и ч .п.
Производи гель и ость	Издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в  единицу времени продукции и  т.п.
Инновации	Новые способы ведения бизнеса (новые  технологии и методы организации  производства, внедрение на новые рынки и т.п.). затраты на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок
Продукция	Объем продаж или прибыльности по отношению  к конкретному изделию (ассортименту изделий), цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятием с производства
Финансовые ресурсы	Структура капитала, движение денежной наличности, выпуск ценных бумаг, величина оборотного капитала, выплата дивидендов
Управленческ ис аспекты	Качество менеджмента (величина управленческого  потенциала предприятия)
Персонал	Определяют выполнение трудовых функций  и отношение к работе, профессиональное обучение, способы мотивации работников
Социальная ответственное ь	Оказание помощи обществу (объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.)

Цели должны быть согласованными с  миссией предприятия, между собой, и с теми, кому предстоит их выполнять. Обеспечение непротиворечивости целей организации достигается путем разработки «дерева целей», т.е. конкретизации и детализации главной стратегической цели и определения путей ее достижения. Построение «дерева целей» организации производится сверху вниз - от генеральной цели к конкретным целям и задачам. Уровень детализации целей и задач определяется уровнем иерархии, а направление целей - функциональной специализацией подразделений. Структура организации - это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Задача - это предписанная работа, серия работ или ее часть, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология - это средство преобразования исходных ресурсов в конечные продукты или услуги. Люди (персонал или кадры) - это основные составляющие элементы организации: руководители и подчиненные. Отдельные личности обладают индивидуальными способностями, предрасположенностью и одаренностью, потребностями, ожиданиями, восприятием, отношением, ценностями. Организационная культура -система ценностей, норм и правил, разделяемых всеми сотрудниками организации.

3. Внешняя среда организации и ее основные характеристики.

Внешняя среда  организации представляет собой совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. Внешняя среда организации имеет следующие характеристики: 1) взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие; 2) сложность внешней среды - это число факторов, воздействующих на организацию; 3) подвижность, или динамичность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации; 4) неопределенность среды - количество достоверной информации о внешней среде, которой располагает организация.

Внешняя среда организации  состоит из относительно самостоятельных  подсистем: микро- и макросреды (рисунок).

Микросреда - это среда, включающая в себя те факторы и субъекты рынка, с которыми организация имеет непосредственные отношения или которые оказывают (или могут оказывать) прямое на нее воздействие. К ним относятся потребители, посредники, поставщики, конкуренты и так называемые «контактные аудитории». Потребители - это организации и (или) частные лица, которые используют продукцию или услуги рассматриваемой организации. Посредники - это организации и (или) частные лица, которые способствуют доведению продукции до потребителей, обеспечивая им более удобное место, время и процедуры приобретения товара. Поставщики - это организации и (или) частные лица, которые поставляют необходимые ресурсы рассматриваемой организации. Конкуренты - это производители аналогичной и сопряженной (взаимозаменяемой) продукции, а также все организации, использующие (возможно по другому назначению) те же трудовые, материальные, финансовые и другие ресурсы. «Контактные аудитории» - это различные организации или группы, которые проявляют какой-либо интерес к данному предприятию и способные оказывать на него влияние (местная администрация, налоговые органы, банки, страховые, консалтинговые организации, средства массовой информации и т.п.).

Анализ  конкурентных сил, действующих на фирму  осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 1), предложенной профессором Гарвардской школы  бизнеса Майклом Портером.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Модель «пяти сил» Портера

Он выделил  пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем  меньше у существующих компаний возможности  увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности  для компании.

Основная  задача менеджера заключается в  том, чтобы найти такую сферу  деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность  использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при  разработке стратегии предприятия. Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Макроокружение - это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов (политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы), которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения.

Макроокружение создает  общие условия, в которых функционируют  организации, и, как правило, не имеет  специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Однако степень воздействия макросреды на разные организации различна, что связано как со спецификой осуществляемой организацией деятельности, так и с ее внутренним потенциалом. Поэтому важнейшей задачей анализа является сужение области исследований применительно к специфике деятельности конкретной организации путем выделения критических факторов среды, имеющих принципиальное значение для организации.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе  макросреды рекомендуется  рассмотреть  четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа  – отслеживание (мониторинг) изменений  макросреды по четырем узловым направлениям (табл.) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия  могут оказывать влияние и  другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Таблица 1

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды;   регулирование занятости населения;   внешнеэкономическое законодательство;   позиция государства по отношению к иностранному капиталу;   профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)	Экономические факторы:   тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла;   процентная ставка и курс национальной валюты;   количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой;   цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; менталитет; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР; из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Выделяют  следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

• «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;

• «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие  и прогнозируемые факторы внешней среды.                                                                                            4. SWOT-анализ.

Наиболее  комплексной процедурой стратегического  анализа предприятия является SWOT-анализ (Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Технология проведения SWOT-анализа предусматривает составление матрицы (рис.1), в которой устанавливаются цепочки связей между возможностями и угрозами, слабыми и сильными сторонами предприятия, и на их основе в дальнейшем формируются стратегические альтернативы развития.

Для успешного  анализа окружения организации  методом SWOТ-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, то организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попавшие на поля ВС, ВУ, и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попавшие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 3).

           Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и  СР, представляют очень большую опасность  для организации и требуют  немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.