Лекции по "Менеджменту"

Наряду  с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для  анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, микроокружения и внутренней среды организации. С помощью метода составления профиля среды можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления  профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рисунок 4) выписываются отдельные факторы  среды.    Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая.
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствует влияние.

• направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Далее все  три экспертных оценки перемножаются  и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора  для организации. По этой оценке руководство  может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более  важное значение для их организации  и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы  заслуживают меньшего внимания.

 

5. Ключевые факторы успеха.

Современная организация считается  добившейся успеха, если она 
достигла своей цели. Кроме того, составляющими успеха организации 
являются выживание, результативность, эффективность, высокая 
производительность, а также практическая реализация принципов и методов 
эффективного управления. Выживание - это возможность существовать как 
можно дольше при любых обстоятельствах. Результативность – способность организации достигать своих целей, эффективность – способность достигать результатов при минимальных затратах.

Производительность - отношение количества выпускаемых продуктов к количеству потребляемых ресурсов. Эффективным управлением считается такое, которое реализуется практически, превращается в действие, результативно и эффективно.

О том, как важна конкуренция, она  движущая сила.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – эта общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые  факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той  же отрасли под влиянием изменений  общей ситуации в ней, например, в  соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.

Ученые  выделяют следующие  типы КФУ:

1. Факторы,  связанные с технологией

2. Факторы,  связанные с производством

3. Факторы,  связанные с распределением

4. Факторы,  связанные с маркетингом

5. Факторы,  связанные с квалификацией

6. Факторы,  связанные с возможностями организации  и др.

Очень редко  можно в определенный момент времени  выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех  КФУ обычно только один или два  имеют наиболее важное значение.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы  успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

На основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и  преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград  и входа в анализируемую отрасль.

 

Тема 4. Коммуникации в  управлении организацией

Вопросы:

1. Понятие коммуникаций. Процесс коммуникаций и эффективность управления.
2. Виды коммуникаций.
3. Феномены, связанные с процессом коммуникации. Трудности в развитии коммуникации. Пути улучшения системы коммуникации
1. Понятие коммуникаций. Процесс коммуникаций и эффективность управления

Согласно  исследованиям руководитель тратит от 50 до 90%  всего времени на коммуникации. Это становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в  межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, координации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом.

             Хотя общепризнанно, что коммуникации  имеют огромное значение для  успеха организаций, опросы показали, что 73 % американских, 63% английских, и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациям. Согласно еще одному опросу примерно 250000 работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становится лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связываю), представляет собой процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение.

Процесс коммуникации:                                                     

Базовые элементы в процессе обмена информацией:

1. Отправитель – лицо (лица), которое формирует или отбирает идеи, подлежащие передаче, собирает или отбирает информацию, кодирует сообщение и передает ее.
2. Сообщение  – сущность информации, передающейся устно, или закодированное, с помощью символов.
3. Канал – средства передачи информации.
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое принимает сообщение, декодирует и воспринимает его.

Коммуникационный процесс включает в себя следующие этапы:

1. Формирование идеи (отбирает информацию);
2. Кодирование (формирование) и выбор канала;
3. Передача идей;
4. Декодирование идеи.
2. Виды коммуникаций
1. Внешние коммуникационные сети: государство, другие регулирующие агентства, потребители, конкуренты, профессиональные ассоциации, общественные и иные организации.

От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить  на вопросах, которые связаны с  потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими  своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, региональном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи письменные отчеты.

2. Внутрифирменные коммуникации:

• межуровневые (вертикальные) коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальных коммуникаций (между уровнями управления). Различают нисходящую и восходящую коммуникации.

• Коммуникации по восходящей “ подчиненный –  руководитель ”.

Создание  групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем  в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

• Коммуникации по нисходящей «руководитель–подчиненный».

Задания, указания, решения и т.п.

• коммуникации между руководителем и рабочей группой

Коммуникацией с рабочей группой в целом  позволяет руководителю повысить эффективность  действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность подумать о  новых задачах и приоритетах  соответствующего, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов.

Кроме того рабочая  группа может собираться без руководителей  для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие  отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников  своей работой.

– – горизонтальные коммуникации между различными отделами, координирующие, регулирующие их деятельность

Межличностные коммуникации:

– формальные,

– неформальные коммуникации как канал распространения передачи слухов

Вопрос 3. Феномены, связанные с  процессом коммуникации

 

1. Обратная связь:

• при наличии обратной связи отправитель и получатель именуется коммуникативными ролями.

• двусторонний обмен информации повышает уверенность и эффективность;
• обратная связь повышает правильность и точность восприятия рас кодирования.

2. Шум (помехи). Источники помех:

• язык (вербальный и невербальный);
• различия восприятия, из-за которых может изменяться смысл;
• различие в организационном статусе.

Трудности в развитии коммуникации

1. Искажение сообщений:

• непреднамеренное искажение проходит, как правило, из-за низкой профессиональной пригодности;

• фильтрация, т.е. суммирование обобщения, в ходе которого возможно искажение;
• сознательное искажение;
• несовпадение статусов (стремление формировать только положительную информацию с целью получения одобрения);
• страх перед наказанием и ощущение безопасности дела.

2. Информационные перегрузки – невозможно реагировать на всю информацию, делить ее на нужную и ненужную, существенную и несущественную и все это деление достаточно субъективную.

3. Неудовлетворительная структура информации:

• сложность управления;

• много уровней, много искажений.

Пути улучшения системы коммуникации

1. Управленческое регулирование:

• четкое определение и формулирование задач;

• формирование четкого представления о потребностях информации для начальника, себя, своих подчиненных;
• планирование, реализацию, контроль необходимо совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;
• обсуждение планов, задач, путей их решения.

2. Совершенствование системы обратной связи:

• перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;
• опрос работников, в среде которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получает ли их руководитель для предложений.

3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижения тенденции фильтрации идей или их игнорирование на пути снизу вверх.

4. Создание каналов информационных сообщений (настенная печать, статьи, бюллетени, радиотелевидения и т.п.).
5. Внедрение современных информационных технологий

(электронная почта, видеоконференции  и другие).

 

Тема 5. Мотивация

1. Мотивация как функция менеджмента 

2. Мотивация и стиль управления

3. Мотивационные модели: их сущность и содержание

4. Содержательные  теории мотивации 

5. Процессуальные теории мотивации

 

Мотивация как функция менеджмента

МОТИВАЦИЯ  - процесс стимулирования кого-либо (исполнителя или группы) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Руководство: распорядительство и координация

Распорядительство – процедура доведения команд (распоряжений, приказов, и т.п.) до соответствующих исполнителей.

Менеджер  управляет с помощью распоряжений, приказов, которые он доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с  помощью компьютера и электронной  почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими  и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.