Лекции по "Менеджменту"

Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано  это прежде всего с тем, что  каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу. Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде. Менеджер как специалист

В деятельности многих менеджеров переплетены решения  управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер  химического завода - только менеджер, но и инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.

Но есть и  менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста - "нельзя объять необъятное". Так, ректор университета или директор крупного научно-исследовательского института выступает, прежде всего, как администратор, согласующий интересы отдельных подразделений, в профессиональной деятельности которых он разбирается поверхностно. При этом он дополнительно к работе менеджера обычно заведует кафедрой или отделом, выступая, при этом, как профессионал.

Координация – процедура согласования совместных усилий исполнителей по решению тех или иных задач.

Совещания

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли  друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим  внимание на важность эффективной организации  потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить  и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д.  Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.

Поиск компромиссов

Менеджер  должен быть уверен в своей точке  зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно  идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с Вами не согласен, я остаюсь  на своей точке зрения, но ради блага  фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и  то-то". Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых  для менеджера.

В планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна делать организация, когда, кто и  как должен, по его мнению, сделать. К сожалению, руководители часто  ошибочно полагают, что если ими  разработан эффективный план достижения каких-либо целей организации, создана  структура управления, направленная на достижение этих целей, то такая  организация, разработанная на бумаге, будет столь же эффективной в жизни. Но чтобы эффективно двигаться к установленным целям руководитель должен координировать работы и заставлять людей выполнять ее.

Мотивация и стиль управления

Методы мотивации  персонала во многом определяются стилем управления, который использует руководитель.

Стиль управления (руководства) – обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

Что значит хороший  начальник? Часто в публикациях  перечисляют качества, которыми должен обладать любой порядочный человек. Почему, например, необходимость такого качества как честность приписывается  именно менеджеру?

Терещенко Валерий Иванович

Выпускник Краснодарской  гимназии. Тяжело больного тифом его  вывезли из Крыма вместе с белогвардейцами. Около 10 лет жил в Чехословакии, окончил два вуза – экономическое  отделение Политехнического института  и Институт сельскохозяйственной кооперации. Получил звание доцента и некоторое  время преподавал.

В 1930 году переехал в США, закончил экономический факультет  Колумбийского университета, преподавал в университетах США. Вел практическую работу – был вице-президентом  фирмы, работал старшим экономистом  в министерстве Сельского Хозяйства  США, консультантом ряда фирм, руководителем  крупного научно-исследовательского проекта.

Вернувшись  в 1960 году в СССР, работал директором НИИ экономики и организации  Минсельхоза Украины, преподавал в  Киевском университете. Автор ряда книг “Америка, в которой я жил”, “Организация и управление. Опыт США”. Был редактором “Курса для высшего управленческого персонала”.

10 качеств менеджера 

1. Быть всегда управляющим, а не погонщиком

Погонщик	Управляющий
Всегда подчеркивает, что он все  знает, чтобы создать себе авторитет	Никогда этого не делает, он людей  учит, подсказывает, поясняет. Подчиненный интуитивно чувствует, знающий его начальник, или только делает вид
При возникновении проблем (ошибок) сразу  начинает искать виноватых	Исправляет допущенные ошибки
Всегда подчеркивает свое Я (Я Вам  приказываю сделать так-то и так-то)	Использует более эффективную  формулу, снимающую психологический барьер между начальником и подчиненным – Давайте сделаем так.
Никогда ни о чем не информирует  подчиненных. Создается болотная атмосфера всяких слухов и пересудов.	Наиболее полно информирует свой коллектив обо всем, что относится  к его деятельности, за исключением коммерческих тайн
Из интересной работы ухитряется сделать  нудную и монотонную, когда подчиненные  только и смотрят на часы.	Умеет заинтересовать в труде, организует работу так. Что она становится источником не только материального, но и морального удовлетворения

2. Уверенность в себе

В отличие от зазнайства, это вера в свои силы, в то, что он способен исполнять свои обязанности. Подчиненные  неохотнее идут за начальниками, которые не верят в себя.

3. Строгость и требовательность

Иногда руководители делают ставку на самодисциплину подчиненных, воспитание которого требует времени. Отсюда недалеко до полного разгильдяйства и расхлябанности. Поэтому руководитель должен быть суровым и требовательным, поддерживать в коллективе надлежащую рабочую обстановку.

4. Всегда критикуй своих подчиненных позитивно

Не прав тот руководитель, который, вызвав провинившегося подчиненного, только и делает, что перечисляет  его ошибки. Кроме озлобленности, это ничего не дает. Критика достигает цели, когда исполнитель получает позитивные указания о том, как он должен работать иначе, чтобы не допускать ошибок.

5. Умение заинтересовывать и карать

Люди по-разному реагируют на критику. Для одних критика действует  как вода на гуся, для других любые  замечания воспринимаются очень  серьезно, вплоть до обиды и волнения.

Женщины более тонкокожи, нежели мужчины. Руководитель должен считаться с  конкретным человеком, его характером, образованием, социальным положением. Лишь тогда заинтересованность и  наказание доходят до цели.

Последовательность наказания  – от беседы один на один, до публичного наказания.

6. Умение начальника  ценить время подчиненных

Практика показывает, что неумение ценить время подчиненных ведет  к моральному разложению коллектива.

Одним из признаков культуры руководителя является его приемная. Никакой очереди  и толпы, все должно быть по записи, по расписанию.

Недопустимо отрывать исполнителя  от работы, если он ведет прием посетителей, или заранее известно, что он не придет.

7. Вежливое, доброжелательное  отношение начальника к своим  подчиненным

Грубость начальника становится отличительной  чертой всего коллектива. Если начальник  находит доброжелательную форму  работы с подчиненными, то в коллективу устанавливается хороший морально-психологический  климат.

8. Умение говорить  и слушать (у В.Терещенко –  молчать)

Статистика показывает, что руководители 70 % времени говорят, и лишь 30 % пишут, читают, исполняют иную работу. Следует  по-деловому, доходчиво и быстро отдавать распоряжения, четко выражать свои мысли.

Умение слушать означает, что  руководитель не должен пользоваться правом своей должности и затыкать рот подчиненным. Всегда дайте право  человеку высказаться, и вы избегаете  ненужных волнений и скандалов.

 Умеете ли Вы слушать? Простая  игра поможет Вам узнать, насколько  Вы искусны в этом деле. Если  Вы ведете разговор на повышенных  тонах с коллегой, знакомым или  партнером, договоритесь и ним  соблюдать правило: каждый может  продолжать дискуссию только  после того, как своими словами  передаст предыдущее высказывание  своего оппонента. Только после  того, как тот подтвердит: ”Да,  именно это я имел в виду”, -  загорается зеленый свет  для ответа.  Партнер реагирует  дружелюбнее и позитивнее, если  он ощущает себя понятым 

9. Чувство юмора,  умение посмеяться, оценить удачную  шутку, иногда над самим собой

Все зависит от того, на чем держится авторитет руководителя. Если он основан  на светлом разуме, добром сердце и  трудолюбии руководителя, то подчиненные видят в руководителе не только начальника, но и товарища.

10. Интересуйся,  узнай своих подчиненных

Президент одной компании каждое утро получал документ, в котором фиксировались  новости из личной жизни сотрудников  фирмы. Первые 15 минут работы были посвящены тому, что он лично приветствовал юбиляров, счастливых отцов, выражал сочувствие, когда у человека происходили неприятности.

Мотивационные модели: их сущность и  содержание

Мотив - это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которое заставляет человека делать что-либо или поступать определенным образом. Мотивация - сила, побуждающая к действию. МОТИВАЦИЯ  - процесс стимулирования кого-либо (исполнителя или группы) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Менеджеры могут прямо или косвенно управлять работой исполнителей, что в конечном счете определяется следующими моментами:

• какие задания получает подчиненный
• как подчиненный выполняет задания
• когда подчиненный выполняет задания
• когда ожидается завершение работы над заданиями
• какими ресурсами располагает исполнитель при выполнении задания
• каково рабочее окружение, в котором подчиненный выполняет задания
• каково содержание инструктажа, получаемого исполнителей при выполнении задания
• в какой мере подчиненный включен в процесс решения проблем, связанных с работой
• какие вознаграждения ожидают подчиненного.

Модель мотивации – это взаимосвязанный набор принципов и факторов, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом.

 

Простая модель мотивации. (Источник: Р.Дафт. Менеджмент)

В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной  мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью  или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Из множества разработанных  мотивационных моделей можно  выделить следующие:

• кнута и пряника
• содержательные теории мотивации
• процессуальные теории мотивации

Метод «кнута и пряника» применялся тысячи лет. В Библии, античных мифах можно найти множество примеров, когда короли держат награду перед глазами предполагаемого героя и заносят над его головой меч. В течение всего периода промышленной революции в странах Запада тяжелые социальные и экономические условия принуждали фермеров покидать сельские местности и направляться на заработки в город, где они готовы были работать по 14 часов в грязных помещениях за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В начале 20 века дальновидные менеджеры уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной (введение понятия «достаточной дневной выработки», сдельной и сдельно-прогрессивной системы оплаты труда). Появление новых технологий, повышение эффективности промышленного производства, рост образовательного уровня населения в дальнейшем привели к тому, что «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.  

 

В качестве развития метода “кнута и  пряника” Мак-Грегор сформулировал, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория Х и теория У.

Теория Х – авторитарный взгляд на управление, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория предполагает, что исполнители в своем большинстве нуждаются в принуждении, контроле, руководстве, и стимулирование добросовестной работы требует страха наказания.

Теория У стимулирует и поддерживает (1) делегирование полномочий, (2) обогащение содержания работы, (3) улучшение взаимоотношений руководитель – подчиненный, (4) коллективное (партисипативное) решение проблем и (5) признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.