Лекции по менеджменту

      Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться  организация в перспективе. Цели долгосрочных планов реализуются через  программы, годовые планы, планы  прибылей, а конкретные программы  закрепляются за конкретными подразделениями компании.

Модель  стратегического  планирования

1. Устанавливаются ориентиры своей деятельности: видение, миссия и комплекс целей.

     Видение компании – это образ возможного и желаемого будущего состояния  компании. Видение относится лишь к будущему и теряет свою силу при достижении желаемого состояния бизнеса.

     Миссия  – это сверхзадача существования  предприятия. Миссия – это предназначение организации в условиях постоянно  меняющейся внешней среды. Миссия –  это наиболее общая цель организации как конкурентно способной структуры, представленная в общей форме и четко выражающая основную причину ее существования. Если миссия дает ответ на вопрос «зачем» функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос «к чему она стремится».

     Значимость целей для организации:

1. Цели являются исходной точкой планирования
2. Выполняют организующую роль
3. На их основе происходит распределение ресурсов
4. На их основе строится процесс контроля и оценки результатов труда работников подразделений и организации в целом.

2. Исследование и анализ внешней и внутренней среды организации.

     Основное  назначение анализа внешней среды  – выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для  предприятия в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегию  развития предприятия. В этих рамках основная задача менеджера – адаптация организации к внешней среде.

     Анализ  внутренней среды организации –  оценить уровень организации.

3. Анализ и выбор стратегической альтернативы

На  данном этапе опираются на следующие  базовые стратегии:

1. Динамичный рост компании
2. Ограниченный рост (продолжение сложившихся тенденций в развитии компании)
3. Сокращение деятельности (убрать низко рентабельную продукцию)
4. Сочетание (комбинация различных стратегий в нескольких направлениях деятельности компании: например, рост в одном направлении с сокращением объем по другим видам продукции)

4. Разрабатываются среднесрочные планы и программы
5. Данный этап не является непосредственно процессом планирования, но, тем не менее, определяет предпосылки для разработки новых планов, которые должны учитывать:
1. Что организации удалось сделать, реализуя свои планы
2. Какой разрыв между плановыми показателями и фактически выполненными

Бизнес-план

      В целях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы организация должна постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложения финансовых ресурсов. Каждый из этих проектов должен быть основан на бизнес-плане, в основе которого находится концепция «от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от реализации предполагаемого проекта». Бизнес – план представляет собой документ, содержащий детальное обоснование предпринимательской идеи. В этом документе излагаются организационные, производственные и рыночные аспекты бизнеса, а также представляются плановые расчеты объемов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов. Бизнес-план составляется, как правило, на срок 3-5 лет с разбивкой по годам, а первый год – по месяцам. Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными являются следующие задачи:

1. Обоснование экономической целесообразности и направления развития компании
2. Расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности (в первую очередь, объемов продаж, прибыли и доходов на вложенный капитал)
3. Подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Структура бизнес-плана

1. Резюме бизнес-плана (разрабатывается в последнюю очередь). Фактически, это не раздел бизнес-плана.
1. Наименование и адрес организации
2. Информация об учредителях
3. Общая суть предполагаемого проекта
4. Стоимость проекта
2. Анализ состояния дел в отрасли
1. Текущая ситуация и тенденция развития рынка
2. Маркетинговое описание товара
3. Потенциальные конкуренты и потребители
3. План маркетинга
1. Определяется цена
2. Определяются каналы сбыта
3. Рекламные мероприятия
4. Прогноз новой продукции
4. План производства
1. Описание производственного процесса
2. Производственные помещения
3. Оборудования
4. Определяется производственная мощность предприятия
5. Проводится анализ поставщиков материальных ресурсов
6. Определяются нормативы для всех оборотных средств
5. Организационный план
1. Форма собственности компании
2. Сведения о партнерах
3. Сведения о членах руководящего состава
4. Разрабатывается организационная структура (распределение обязанностей)
5. Определяется потребность в административном и производственном персонале
6. Финансовый план
1. План доходов и расходов компании
2. План движения денежных средств
3. Точка безубыточности
4. Определяются источники использования средств
7. Оценка рисков (отражаются сильные и слабые стороны предприятия во внешней и внутренней среде и представляются мероприятия по снижению рисков)

Мотивация труда персонала

      Мотивация труда – процесс побуждения себя и других для достижения личных целей  и целей организации.

      Мотив – внутренне состояние человека, побуждающее его к действию.

     Стимул  – рычаг воздействия на работника.

     Мотивация влияет на такие показатели работы, как усердие, настойчивость, старание.

     Потребности сотрудника организации можно удовлетворить  двумя методами: вознаграждением (то, что человек считает для себя ценным) и принуждением (основано на страхе подвергнуться наказанию).

Соотношение мотивации и возможностей человека

1. Хочет и может (оптимальный для компании сотрудник в данный момент времени)
2. Хочет, но не может (слабо квалифицированный сотрудник – требуются семинары и повышение квалификации)
3. Не хочет, но может (квалифицированный, но не мотивированный сотрудник)
4. Не хочет и не может (для некоторых профессий возможен переход на свободный график работы)

Основные правила мотивации

1. Надо поощрять сотрудника сразу же после оценки результата
2. Надо использовать нематериальные поощрять, когда не хватает средств для материального вознаграждения.

     Чтобы разработать систему мотивации  в компании необходимо опираться  на две группы теорий мотивации: теория содержания мотивации и теория процесса мотивации.

     Теории  содержания мотивации

     В данной теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В данных теориях делается попытка  дать ответ на вопрос о том, какие  факторы побуждают человека к действию. Первая теория – теория мотивации Маслоу: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности причастности и потребность самовыражения. Более общая классификация: первичные и вторичные потребности. Теория Маслоу включает в себя следующие идеи и предпосылки:

1. Люди постоянно ощущают потребности
2. Потребности могут быть объединены в отдельные группы
3. Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу
4. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям.
5. Если она потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность
6. Потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения
7. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.
8. Потребности более высокого уровня пирамиды могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.

     Основная  задача теории Маслоу состоит в стремлении показать, как потребности могут  воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная о динамике действия потребностей на мотивацию  человека, воздействовать на работника, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности.

     Следующая теория – теория мотивации Макклелланда: эта теория делает упор на потребности  высших уровней, поскольку потребности  низших уровней уже удовлетворены, но употребляется только в развитых странах.

     Группы  потребностей:

1. Потребность в власти
2. Потребность успеха (в достижении)
3. Потребности в причастности

     Теория  мотивации Герцберга: давая модель выделяет две группы факторов: гигиенические  факторы (факторы здоровья) – внешние  по отношению к работе – они  снимают неудовлетворенность своей работой; факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе) – если данные потребности удовлетворены, то человек считает себя удовлетворенным.

Теории  процесса мотивации

      В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

      Первая  теория – теория справедливости. Предполагается, что люди субъективно оценивают  и сравнивают свое вознаграждение с  тем, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое вознаграждение, по их оценкам, приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, то он будет уменьшать затрачиваемые усилия на работу. Справедливость ассоциируется с равенством в сравнении отношений к другим и оценке их действий.

      Следующая теория – теория ожидания. Данная теория основывается на предположении, что  человек направляет свои усилия для  достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения целей. В соответствии с данной теорией мотивация складывается из трех блоков: усилия, исполнение и результат.

Факторы в данной теории, которые надо учесть:

1. Ожидания работника в соотношении между затраченными и полученными результатами
2. Ожидания вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результата
3. Валентность – степень удовлетворение вознаграждением (ценность вознаграждения в глазах отдельного работника).

     Если  значение любого из этих факторов будет недостаточно, то, соответственно, будет слабая мотивация, и будут низкие результаты труда. Менеджеру необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Делегирование полномочий

      Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

      Полномочие  – наличие у конкретного лица прав использовать ресурсы и командовать  людьми. Работник (менеджер), выходящий  за рамки этих правил, превышает  свои полномочия.

      Ответственность – принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач.

     Существует  ряд полномочий, которые не могут  делегированы:

1. Определение основных направлений работы компании
2. Издание приказов
3. Увольнение сотрудников
4. Создание филиалов и отделений
5. Принятие решений по ликвидации компании

     Делегирование полномочий начинается с того, что  менеджеры проводят состояния дел, принимают решение о тех делах, которые можно доверить подчиненным.

Роль  делегирования в  менеджменте

      Делегирование освобождает руководителей от выполнения рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов. Передавая часть своих прав подчиненным, менеджер стимулирует рост их профессионализма (является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников), но имеется угроза невыполнения работы.

      Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогает раскрыть их способности, проявиться инициативе и самостоятельности.

Почему  на практике эффективная  реализация делегирования  затруднена