Лекции по менеджменту

1. Руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного (психологическая природа), а это ведет к невозможности выполнить свои обязанности из-за недостатка времени, погружение в текущие проблемы.
2. Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные это понимают и чувствуют, то образуется замкнутый круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности в себе, а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.
3. Часть руководителей боится рисковать, поскольку делегирование полномочий подчиненным не освобождает их от личной руководящей ответственности.
4. Многие подчиненные боятся критики за совершенные ошибки и не берутся за работу.

Принципы  делегирования полномочий

1. Оценить риск делегирования (передача полномочий в определенных объемах)
2. Передавать полномочия только способным людям (передача полномочий полезна для отдельного человека, готового к более ответственной работе)
3. Дозировка передачи полномочий (расширение индивидуальных способностей сотрудника требует времени, поскольку слишком большие требования могут вызвать стресс)
4. Регулярное проведение консультаций (это требуется для углубленного изучения процесса работы над заданием)
5. Менеджеру необходимо искать возможности для передачи полномочий, поскольку слишком большая часть передачи полномочий вызовет чувство возмущения у подчиненных и укажет на то, что менеджер своей ролью управления пренебрегает.
6. Трудные и важные задачи менеджер должен поручать приказным путем.
7. Менеджеру необходимо обеспечить сотруднику доступ к любой необходимой информации
8. Менеджеру необходимо сотрудникам придать уверенность в том, что, в случае возникновения трудностей и проблем, сотрудник всегда может обратиться за помощью к менеджеру.

Тема 3. Организационные  отношения в менеджменте (организационная  структура управления)

      Функция организации относится к числу  основных функций менеджмента и  является второй составляющей процесса управления. От нее во многом зависит  выполнение запланированных работ  и результатов трудового коллектива.

      Под организацией в менеджменте понимается процесс создания структуры предприятия, обеспечивающей эффективную совместную деятельность людей для достижения целей организации.

      Организационная структура управления – совокупность подразделений и уровней управления, обеспечивающих развитие компании и ее конкурентоспособности.

Элемента  организационной  структуры

1. Структурные подразделения, выполняющие определенные специализированные функции (структурными блоками должны быть целевые группы специалистов)
2. Уровни управления как совокупность подразделений и руководителей, занимающих определенную иерархическую ступень.
3. Горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие взаимодействие всех подразделений и руководителей
4. Полномочия

     Норма управляемости – допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных может привести к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных и др. Чрезмерное сужение нормы управляемости является причиной увеличения количества управленческих уровней, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между и нижним уровнями пирамиды структуры предприятия. При определении оптимального количества подчиненных следует учитывать следующие факторы:

1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного
2. Интенсивность взаимодействия между группами и отдельными подчиненными
3. Потребность руководителя во времени на контакты с другими организационными единицами.
4. Сходства и различия в деятельности подчиненных.

     Определение нормы управляемости имеет большое  значение для формирования структуры управления, т.к., исходя из этого, определяется количество управленческих уровней и потребность в руководящих единицах.

Построение  организационной  структуры

1. Осуществляется деление организации на отделы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности компании. На этом этапе разрабатываются положения о структурных подразделениях, где определяются основные задачи, функции подразделений и связи с другими подразделениями предприятия.
2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей и связи между подразделениями. При этом осуществляется, если это необходимо, дальнейшее деление отделов на более мелкие подразделения для того, чтобы наиболее эффективно использовать специализацию работников.
3. Определяются должностные обязанности всех работников.

     Таким образом, менеджер в самом начале выполнения функции организации  осуществляет деление организации  на широкие сферы, а затем –  разрабатывает конкретные задачи. Цель организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей.

Понятие и элементы департаментизации

      Департаментизация – процесс деления организации  на отделы, выполняющие определенные функции. Отношения между департаментами поддерживаются на основе связей (взаимоотношений).

Элементы  департаментизации:

1. Горизонтальные связи – связи между отделами одного уровня.
2. Вертикальные связи – связи между уровнями для передачи распорядительной и отчетной информацией.
3. Линейные связи – связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управления.
4. Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления.

Линейная  структура управления

Директор->Главный  инженер->Начальник цеха->Начальник  участка

      При данной структуре каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

      Преимущества  линейной структуры:

1. Есть только один руководитель
2. Четко выраженная ответственность
3. Возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий
4. Согласованность действий исполнителей

     Недостатки - концентрация власти в управляющей  верхушке и высокие требования к  руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен, чтобы  обеспечить эффективное руководство  по всем функциям менеджмента.

     Серьезные недостатки линейной структуры могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная  структура управления

      Директор -> Главный инженер, Снабжение, Сбыт, Маркетинг, Бухгалтерия -> Функциональный руководитель.

      Получение разных указаний от руководителей высшего уровня.

      Данная  структура необходима в связи  с укрупнением предприятия.

     Вместо  одного руководителя, выполняющего при  линейной структуре все функции  руководства, назначается несколько  специалистов по отдельным видам  работы. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию (отсюда и название). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штаб специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление работы.

     Такая функциональная  специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности компании.

     Недостатки:

1. Получение разных указаний от руководителей высшего уровня.
2. Создается возможность конфликтных ситуаций из-за противоречивости даваемых указаний.

Линейно-функциональная структура управления

1. Руководитель организации
1. Главный бухгалтер
1. бухгалтер
2. Заместитель директора по маркетингу
3. Начальник производственного отдела
1. Главный специалист -> Исполнитель

     При данной структуре функциональные звенья сохранились, но присутствует линейная организация.

     Недостатки:

1. Длинная цепь команд, из-за чего замедляется процесс управления
2. Информационные перегрузки на линейного руководителя.

     Данные  структуры, как и линейные структуры, применяются в небольших по размеру  компании.

Дивизиональная  структура

1. Руководитель организации
1. Отдел стратегического планирования
2. Отдел по управлению персоналом
3. Отдел НИОКР
4. Отдел финансов и бухучета
5. Отделение по производству продукта А
1. Снабжение
2. Производство
3. Маркетинг (включая сбыт)
4. Бухгалтерия
6. Отделение по производству продукта В
1. Снабжение
2. Производство
3. Маркетинг (включая сбыт)
4. Бухгалтерия
7. Отделение по производству продукта С
1. Снабжение
2. Производство
3. Маркетинг (включая сбыт)
4. Бухгалтерия

     Такая структура применяется, как правило, крупными компаниям.

     Типы  дивизиональных структур:

1. Продуктовая
2. Региональная
3. Ориентированная на потребителя

     Дивизиональные  структуру – это структуры, основанные на выделении производственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности  и переносом на этот уровень ответственности  за получение прибыли.

     Отделение (дивизион) – это организационная  единица, имеющая внутри себя необходимые  собственные функциональные подразделения. На дивизион возлагается ответственность  за производство и сбыт продукции  и получение прибыли. Менеджмент высшего звена организации высвобождает для решения стратегических задач.

     При дивизионально-продуктовой структуре  полномочия по руководству и сбыту  какого-либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным  за данный вид продукции.

     Если  деятельность организации распространяется на несколько регионов, то  применяется дивизионально-региональная структура. При этом структурное подразделение организации в регионе выступает, как правило, в форме филиала.

     Такая структура ориентирована на потребителя.

     Особенность - подразделения группируются вокруг определенных типов потребителей.

     Цель  создания такой структуры – удовлетворение потребностей отдельных клиентов не хуже, чем это делает компания, специализированная только на этих потребителях.

Проектная структура управления

     (Взять  схему у Бузинова)

     Такая структура – это структура, создаваемая  для решения конкретной комплексной  задачи (проекта). Ее смысл в том, чтобы собрать в одну команду  квалифицированных сотрудников  разных профессий из подразделений  организации для осуществления сложного проекта. Применяется в быстроразвивающихся компаниях, быстро меняющих ассортимент производимой продукции.

Матричная структура управления

     (Взять  схему у Бузинова)

      Если  в организации одновременно реализуется  несколько проектов, то ее структура управления проектируется по матричному типу. Эта структура базируется на совмещении линейно-функциональной структуры и проектной структуры. В матричной организации члены проектной группы находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта и у руководителя линейного или функционального отделения, из которого этот специалист привлечен для работы над проектом.