Лекции по "Основам менеджмента"

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие  лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для  лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений  управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Современные модели лидерства.

Концепция атрибутивного  лидерства.

Атрибутивный подход к лидерству  исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Определение лидером причин поведения  подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В рамках данной модели скорее всего  происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности  лидерства, спираль отношений лидер  последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект»  или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Концепция харизматического лидерства.

Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание  лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств.

Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения  уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определенного  поведения, пригодного, по мнению разработчиков  модели, для творческого решения  проблемы в кризисной ситуации.

«Основы эффективного лидерства».

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический  уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно  развивать и совершенствовать качества персонала (Табл. 5). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

Модель «Основы эффективного лидерства»

Лекция 18. Управление человеком и управление группой

Современный менеджмент рассматривает человека в качестве главного ресурса организации, от которого в решающей мере зависит ее успех, и выдвигает на первый план личность каждого участвующего в общественном производстве. Изменение роли человека в современном производстве обусловлено следующим:

1. обострением глобальной конкуренции, существенно поднявшей «планку требований» по отношению к работнику и качеству его труда;
2. опыту передовых компаний в Японии, добившейся значительных экономических успехов за счет персонала;
3. изменением в составе работников, повышением уровня их образования и квалификации, зрелости;
4. изменением содержания труда, связанным с появлением принципиально новых технологий;
5. развитием демократии на производстве и в обществе;
6. ростом стоимости рабочей силы.

Научно-техническая  революция, меняя характер труда, предъявляет более высокие требования к психологическим особенностям человека — к его мышлению, быстроте реакции, умению своевременно перерабатывать возрастающие объемы информации.

В 60-е годы XX века в связи с возрастанием роли человеческого фактора в условиях НТР появилась теория «человеческого капитала». К человеческому капиталу относятся приобретенные знания, навыки, энергия, способность к осознанным действиям, постоянному совершенствованию и развитию. Величина человеческого капитала оценивается потенциальным доходом, который он способен приносить.

Выделяют следующие  виды человеческого капитала:

• общий (перемещаемый). Это совокупность теоретических или достаточно универсальных знаний работника;
• специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знания людей, специфики предприятия и своей работы, их личные связи, способы и культура общения, доверие. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках данной фирмы.

В отличие  от других видов капитала, человеческий капитал не изнашивается, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счет приобретения нового опыта и знаний).

Управление  человеческим капиталом предполагает индивидуальный подход к работникам, использование индивидуальных свойств личности (особенностей психики, характера, способностей и т.п.) в целях регулирования отношений между людьми в организации. Менеджер должен понимать, на какое из свойств личности надо оказать воздействие, чтобы интересы личности оптимально способствовали достижению как личной, так и коллективной производственной задачи.

Большое значение для  руководителя имеют и такие аспекты индивидуального поведения работников, как:

• способности;
• одаренность, предрасположенность;
• ожидания;
• восприятие.

Эти факторы  оказывают сильное воздействие на поведение личности.

Способности частично объясняются наследственностью (например, интеллектуальные способности  и некоторые физические данные). Но обычно способности, в том числе интеллектуальные, приобретаются с опытом. При решении вопроса, на какую должность принять человека, какую/работу ему поручить, большую роль играют способности, которыми этот человек обладает.

Человек выполняет  работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель  роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Характерными особенностями группы являются следующие.

1. члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы.
2. взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п.
3. в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют  в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует  два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные  группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные  группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.