Лекции по "Теории менеджмента"

Тема 6. Перспективный подход в управлении

Функции планирования

Реализация  перспективного подхода связана  с целенаправленностью управления:  поскольку всегда существует временной  интервал от момента постановки целей  до момента ее реализации,  то можно  утверждать, что управление ориентировано на перспективу. Реализация перспективного подхода происходит через долгосрочное или стратегическое планирование.

Долгосрочное планирование:

Оно основано на предположении, что  будущее будет лучше настоящего. Основным способом является экстраполяция (представляет собой перенос свойств  выборки на всю совокупность).

 

 

 

 

 

 

 

Например, кризис→вырос курс доллара→вырос спрос на отечественные товары. В начале 2000 годов считали, когда они могут выйти на уровень 1991 года по показателям.

Стратегическое планирование:

Оно основано на том, что будущее будет отличаться от настоящего. Задача стратегического  планирования: анализ внешней среды  и прогноз будущих изменений, выявление благоприятных факторов и угроз, на основании чего разрабатываются  стратегии развития предприятия, позволяющие  достигать цели в условиях нестабильной изменчивой внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные этапы стратегического планирования:

• Анализ окружающей среды и прогнозирование
• Определение целей предприятия
• Формирование базовой стратегии и выбор альтернативных вариантов ее реализации
• Формирование функциональной стратегии

В результате реализации этапов стратегического планирования формируется стратегическая программа фирмы, включающая следующие разделы:

• Миссия фирмы
• Предположения о развитии конкуренции и внешней среды
• Определение внутренних и внешних перспектив развития
• Желаемое будущее состояние фирмы (стратегическое видение)
• Курс действий и программы развития фирмы и подразделений
• Требуемые ресурсы и их источники
• Ситуационные планы (сценарии), которые учитывают вероятностные изменения окружающей среды

Методы анализа внешней и  внутренней среды:

• PEST - анализ
• Профиль среды
• Метод 5х5
• Модель 5 сил конкуренции М. Портера
• Матрица угроз, матрица возможностей
• SNW - анализ
• SWOT-анализ

PEST – анализ

Анализ политико-правовых, экономических, социальных и технологических факторов макроокружения организации, то есть тех факторов, которые влияют на отрасль в целом.

P (политика) Выборы президента РФ Выборы депутатов Государственной Думы РФ Стабильность правительства (политический риск) Изменение законодательства РФ например, изменение налогового обложения предприятий Реализация федеральных и региональных проектов и программ Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговое регулирование Законодательство по охране окружающей среды Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций Наличие групп давления (лобби) Регистрационные процедуры, например лицензии в сфере строительства

E (экономика) Динамика ВВП (в цифрах за 5 лет) Общая характеристика промышленной ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях Прогнозируемый уровень инфляции (данные за 3 года) Динамика курса российского рубля к доллару США и евро Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ данные за 2-3 года Доступность кредитных ресурсов Экспортно-импортная политика по продуктам организации Основные внешние издержки организации данной сферы Уровень безработицы в цифрах (со ссылкой на рос.труд) Инвестиционная активность (журнал эксперт)

S (социум) Система ценностей, изменения базовых ценностей Отношение к работе и отдыху Отношение к образованию, спрос на виды профессий (почему) Изменения стандартов (уровня) жизни и образования Возрастная структура населения, демографические изменения Показатели естественного прироста рождаемости и смертности (с выводами) Изменение структуры доходов, источник доходов: ИП, недвижимость Общественное отношение к бизнесу Структура занятости (доля белых воротничков) Семейная структура (сколько, состав, статистика разводов) Религия – отношение к религиозным классам в обществе Классовые различия Экологический фактор

T (технологии или НТП) Государственная технологическая политика в отрасли и смежных отраслях Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта и услуг анализируемой сферы Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий Новые продукты и услуги Темпы разработки новых продуктов и услуг

Сценарии и  выводы по PEST – анализу

• Сценарии по каждому квадранту: реалистический, оптимистический и пессимистический
• Вывод: выявление, оценка изменений в настоящем и будущем тех тенденций или событий, которые неподконтрольны предприятию, но оказывают влияние на эффективность его деятельности.

Профиль среды

Представляет собой балльную оценку значимости основных факторов внешней среды организации, выполняется в виде таблицы, при этом в зависимости от того, какие факторы перечислены в первой колонке, профиль среды может строиться для факторов косвенного воздействия, прямого воздействия, или внутренней среды.

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на фирму В	Направленность влияния С	Степень важности D=AxBxC
1…
2…
3…

Профиль среды:

• Важность для отрасли: 3-сильная, 2-умеренная, 1-слабая
• Влияние на организацию: 3-значительное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствует
• Направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное

Метод 5х5

Смысл заключается в том, что анализ внешней среды проводится с помощью 5 вопросов, в каждом из которых рассматриваются как минимум 5 факторов или областей внешнего окружения. Для того чтобы результаты анализа имели аналитическую ценность необходимо чтобы ответ на каждый вопрос был достаточно подробным и аргументированным.

1. Если вы обладаете информацией о 5 факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Модель «5 сил конкуренции» Майкла портера

Данная модель анализирует не только конкуренцию  внутри фирмы внутри отрасли, но и  те факторы, которые влияют на внутриотраслевую конкуренцию со стороны других отраслей.

Товары заменители – это другой способ удовлетворения той же потребности. Например, конкурентами для обычной питьевой воды являются отрасль производства натуральных соков, газированных напитков…

Интенсивность конкуренции между продавцами будет возрастать, если

• Имеют место низкие цены,
• Улучшенные характеристики товаров,
• Более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода,
• Специальные способы продвижения товаров на рынок,
• Выпуск нового товара и т. д.

Возможности вхождения в  отрасль новых конкурентов будут ограничены, если

• Приверженность покупателей существующему на рынке товарному знаку,
• Контроль над каналами сбыта и высокая стоимость их создания,
• Экономия на эффектах масштаба производства. Позволяет снижать цены, например, сетевые магазины,
• Трудность доступа к технологии и ноу-хау,
• Необходимый размер капиталовложений ,
• Политика правительства направленная на защиту отрасли (лицензирование, введение импортных пошлин и т.д.).

Влияние угрозы появления товаров заменителей:

• Наличие доступных товаров-заменителей заставляет фирмы регулировать уровень цен
• Наличие заменителей дает возможность потребителям сравнивать качество и др. характеристики продукции
• Потребители оценивают свои издержки на переход на товары-заменители

Конкурентная сила поставщиков будет возрастать, если

• Доминирует несколько компаний поставщиков,
• Продукция поставщиков уникальна,
• Переходные затраты высоки,
• Существует угроза прямой интеграции поставщиков в отрасль-потребитель,
• В данном поставщике заинтересованы конкуренты.

Конкурентная сила покупателей будет возрастать, если

• Продукция стандартизирована,
• Покупатели хорошо информированы (о свойствах продукта),
• Низки затраты на переход к другому поставщику,
• Предприятия-покупатели имеют возможность обратной интеграции.

По модели 5 сил Портера необходимо указать, какие из сил оказывают наибольшее влияние на организацию и почему, а также какие действия необходимо предпринимать фирме для того, чтобы усиливать свою конкурентоспособность на выбранном рынке, то есть фактически вывод по модели портера - обоснование стратегии конкурентоспособности.

Перечень внешних  опасностей и возможностей для организации

Факторы	Взвешивание факторов	Воздействие фактора
Экономические
Политические
Рыночные
Технологические
Конкурентные
Международные
Социальные

• Взвешивание фактора от +5 (очень  положительное) через 0 к -5(очень отрицательное)
• Воздействие от + 50(сильное воздействие, возможность) через 0 к -50(сильное воздействие, серьезная опасность)

 

 

Матрица возможностей

Эта таблица, в ячейках которой позиционируются те благоприятные тенденции воздействия внешней среды, которые фирма видит для себя. Цель построения этой матрицы – распределить благоприятные внешние факторы с точки зрения их влияния на фирму, а также с точки зрения того, сможет ли фирма эти факторы использовать.

Вероятность использования возможностей	ВЛИЯНИЕ
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

С точки зрения формирования стратегии организации  разные поля матрицы имеют разное значение: те возможности, которые попадают на поля ВС, СС, ВУ обязательно используются при разработке стратегии. Те возможности, которые попадают на среднюю диагональ поля НС, СУ, ВМ, также учитываются при разработке стратегии. Те возможности, которые попадают на поля нижнего треугольника НМ, СМ, НУ отслеживаются и используются при появлении у организации соответствующих возможностей.

Например, СУ – возможность привлечения иногородних студентов

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рассмотрение  полей матрицы угроз при формировании стратегии следующее: