Лекции по "Теории менеджмента"

Тема 9. Управленческие решения

Инфраструктура менеджмента:

Принятие решений и коммуникация – инфраструктура менеджмента.

 

 

 

 

 

Управленческое решение – это:

• Творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решения назревшей проблемы. Проблема – разница между желаемым и фактическим состоянием системы. Например,
• Выбор одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому.

Роли решений:

• Направляющая – определяют цели и задачи деятельности
• Организующая и координирующая – определяют действия и взаимодействия участников
• Обеспечивающая – определяют количество необходимых ресурсов
• Стимулирующая – определяют порядок поощрения участников

Процесс управления:

Риск в принятии неэффективного управленческого управления обуславливается:

• Ограниченностью времени на подготовку и принятие решения
• Недостатком информации
• Недостаточной полнотой выявления проблемы

 

Управленческая проблема

Проблема – разница между желаемым и фактическим состоянием системы.  

Типы управленческих проблем:

1. Стандартные (рутинные) проблемы – характеризуется полной ясностью и прозрачностью целей, однозначностью путей решения и самих решений. Если по таким проблемам требуются расчеты, то эти расчеты, как правило, одновариантные и делаются на основе нормативов. Например, расчет потребностей в сырье и материалах при известной программе выпуска продукции.
2. Хорошо структурированные проблемы – содержат количественные и качественные характеристики с преобладанием количественных, то есть существенные зависимости между частями проблемы, известных настолько хорошо, что могут быть выражены в числах или символах, получающих числовую оценку. Для решения этих проблем используются ЭМметоды.
3. Слабоструктурированные проблемы содержат и количественные и качественные стороны, но преобладают качественные. Для решения таких проблем используются методы системного анализа.
4. Неструктурированные проблемы состоят в основном из качественных неопределенных характеристик, отличаются неформализуемостью выбора курса действий и самого решения. Решение таких проблем в первую очередь зависит от опыта и интуиции руководителя. Научные методы заключаются в привлечении экспертов и организации работы с ними.

Основные этапы процесса выработки управленческих решений

1. Выявление проблемы, то есть констатация или признание того факта, что проблема существует. Основные приметы, по которым мы можем понять ее:
1. Принятое и реализованное ранее решение не дает желаемого результата. Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления и в любом функциональном подразделении (плановый отдел, финансовый отдел, технологический отдел и так далее). Выявление такого рода проблем является обязанностью менеджера.
2. Возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели. Например, рос авто не участвуют в соревнованиях, команда камаз-мастер является лидером соревнований даккар. Когда соревнование предсказуемо, оно теряет зрелищность. Условия гонок меняются.
2. Анализ проблемы и постановка диагноза, то есть определение истинной причины сложившейся ситуации. Чем точнее определена причина проблемы, тем эффективнее ее решение. На практике очень часто выявление истинной причины приводит к изменению формулировки проблемы. Например, торговая фирма не выполнила план продаж,; проблемы могут быть следующие: рядом открылись конкуренты, плохая работа персонала, проблемы с поставками товаров. От этого зависят цели ликвидации проблемы. В общем виде причиной проблемы является:
1. Неудовлетворительный первоначальный план действий
2. Неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения
3. Изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям и т.д.
3. Поиск вариантов разрешения проблемы, то есть формирование множества альтернатив. Альтернатива – вариант способ решения проблемы, который отличается от других предложенный способов. Для эффективного решения проблемы крайне важно сформировать действительно непустое множество возможных альтернатив, при этом всегда нужно рассмотреть как альтернативу бездействие. Важность данного этапа – чем больше альтернатив, чем больше они отличаются друг от друга, тем больше шансов эффективно ее решить. Нельзя приводить шаблонные решения. Для поиска вариантов используются следующие приемы:
1. Изучение прошлого опыта (как своего, так и чужого)
2. Использование различных методов генерирования идей (мозговой штурм и так далее)
3. Экспериментирование (моделирование)
4. Объявление конкурса. Хорошо работает в том случае, если проблема затрагивает большое количество людей.
5. Привлечение сторонних организаций (консалтинговых фирм).
4. Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения. Альтернативы в процессе оценки сравниваются не друг с другом, а с определенными критериями, критерии могут быть: экономические (соотношение затрат и результаты, ожидаемые доходы), временные критерии (отдача), социальные (удовлетворение персонала, снижение текучести кадров), рыночные критерии, технические, экологические, этические, законодательные. На практике в силу сложности самих решений и многокритериальности их оценки часто принимаются не наилучшее решение, а минимально приемлемое решение (достаточно иметь иголку острую, чтобы шить, вместо того, чтобы искать острейшую в стоге сена). Этот подход часто называется критерием здравого смысла и широко используется в менеджменте.
5. Согласование проекта решения, то есть обсуждение решения с заинтересованными сторонами (кого касается решение) и экспертами. Это делается для выявления всех возможных последствий решения. В случае необходимости решение может быть скорректировано или пересмотрено.
6. Утверждение решения, то есть официальное одобрение решения лицами, которые имеют на это право. Например, издание приказа.
7. Подготовка решения к реализации, то есть доведение решения до исполнителей,  разъяснение (при необходимости и пропаганда решения) и создание необходимых условий для реализации решения.
8. Организация выполнения решения – обратная связь, то есть выполнение действий, предусмотренных решением и оценка результата. Если решение не дает желаемого результата, необходимо принять новое решение.

Типы управленческих решений:

• Программируемые и непрограммируемые решения. Программируемые – решения, которые разрабатываются для известных проблем и ситуаций. Руководитель часто программирует решение под самые распространенные ситуации. (например, порядок действия продавцов при обратном приеме товаров). Непрограммируемые решения не имеют заранее определенного результата и требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных.
• Организационные и персональные решения. Организационные решения принимаются руководителем в интересах организации как должностным лицом. Персональные решения принимаются руководителем с человеческих позиций, то есть как обычный человек. Например, нужно решить, кого сокращать, очень часто в это решение вплетаются личностные мотивы.
• Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения – текущие, повседневные решения, принимаемые, как правило, на нижних уровнях управления. Стратегические – решения, принимаемые в интересах всей организации на длительный срок и, как правило, на верхних уровнях управления.
• Исследовательские и кризисно интуитивные решения. Разница между ними отражает степень срочности в принятии решения. Исследовательские решения принимаются при наличии большого количества времени и связаны с детальным изучением проблемы и путей решения. Кризисно интуитивные решения принимаются в ответ на спонтанно возникшую проблему, требующую быстрой, немедленной реакции.

Виды управленческих решений

• По сроку действия последствий решения: долго-, средне-, краткосрочные.
• По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся.
• По ширине охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные.
• По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные. В группу могут включаться люди из других коллективов.
• По сложности: простые, сложные.
• По жесткости регламентации:
• Контурные – решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
• Структурированные – предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
• Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Основные подходы к принятию решений:

• Централизованный и децентрализованный подходы. Централизованный подход предполагает, что все потоки информации и процесс принятия решений сконцентрированы на верхнем уровне управления. Децентрализованный подход предполагает, что решение принимается на нижних уровнях управления.
• Групповой и индивидуальный подход. Групповой подход информацию собирает, и решение принимает группа. Индивидуальный подход – то же самое делает один человек.
• Системы участия и неучастия. При использовании системы участия руководитель (ЛПР – лицо принимающее решение) собирает информацию от других сотрудников фирмы и из внешних источников. Решение принимает сам и ответственность за него тоже несет сам. При системе неучастия другие источники информации не привлекаются.
• Демократический подход (совещательный). Демократический подход означает принятие решений одобренных большинством. Совещательный подход предполагает обсуждение решений и совместную выработку вариантов, но окончательное принятие решения остается за руководителем.

 

Преимущества группового подхода и системы участия:

• Способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблемы понимаются очень широко.
• Группа может выбрать лучший вариант решения, так как шире и глубже видит перспективы.
• Энтузиазм группы имеет свойство возрастать, особенно, если он будет поощряться
• Недоверие к нововведениям сокращается, так как снижается неуверенность персонала, вовлеченного в организационные изменения.

Недостатки группового подхода:

• Преобладание групп с одной или двумя яркими личностями.
• Принятие решений группой более открыто для столкновения личных мнений, чем все другие подходы.
• Увеличивается время на принятие решения

Методы принятия управленческих решений

Неформальные методы принятия решений:

• Аналитические способности лиц, которые принимают решения (знания, опыт, умения)
• Опыт, интуиция.

Коллективные методы:

• Заседание, совещание, работа в комиссии, мозговой штурм;
• Метод  Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования, обеспечивающая сближение мнений экспертов по тому или иному вопросу. На первом этапе экспертам предлагается высказать свою точку зрения без аргументации. На основании этих мнений формируется так называемый вектор предпочтений, то есть доминирующее мнение, и с ним знакомят всех экспертов. Во втором туре экспертам предлагается либо изменить свою точку зрения, либо обосновать ее. затем процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к более или менее согласованному мнению.
• Японская кольцевая система принятия решений «кингсе» - заключается в проведении опроса экспертов по сложным проблемам, например, по проблемам внедрения новшеств. Каждый эксперт письменно высказывает свое мнение, после чего руководитель проводит совещание с экспертами, приглашая, как правило, тех, чье мнение ему не вполне ясно.

Количественные методы:

• Линейное программирование – используются линейные зависимости с целью оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
• Динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи.
• Теория массового обслуживания – определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.
• Модель управления запасами – определение времени размещения заказов на ресурсы и их количество, а также готовой продукции на складе для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов
• Теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных объектов (например, прогнозирование действий конкурентов: как изменение цен, предложения, введение дополнительного обслуживания, модификация и освоение новой продукции повлияет на поведение конкурентов).
• Принцип безубыточности – определение такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам.
• Дерево решений – схематическое представление проблемы принятия решений: различные направления деятельности, финансовые результаты, скорректированные с учетом вероятности их получения, сравнение альтернатив. Представляется в виде дерева решений.
• Платежная матрица – метод статистической теории решений, основанный на разработке различных вариантов развития событий: по каждому варианту оценивается полезность (выгода) в сочетании с вероятностью  конкретных обстоятельств.

Типы условий при приятии  управленческих решений

В зависимости от условий, в которых  принимаются решения:

• Решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (в условиях дефицита необходимой информации).
• Решения, принимаемые в условиях определенности.

Принятие решений в  состоянии риска (ожидаемая стоимость):

Пример: Фирма имеет два контракта:

• контракт А =250 млн. руб., вероятность 25%,
• контракт B = 175 млн. руб., вероятность 30%,
• ожидаемая стоимость контракта А = 250 млн. руб. Х 0,25 = 62,5 млн. руб.
• Ожидаемая стоимость контракта B= 175 млн. руб. Х 0,30 = 52,5 млн. руб.

Принятие решений в состоянии  риска может происходить с учетом одного из четырех критерий:

1. Критерий Лапласа – не существует обоснованных причин полагать, что одно событие более вероятно, чем другое. Поэтому вероятности всех событий принимаются равными.
2. Критерий пессимизма предполагает использование для решения наихудшего из возможных вариантов развития событий.
3. Критерий оптимизма – при принятии решения предполагается наилучшее развитие событий.
4. Критерий сожаления – согласно ему следует принимать решение, которое минимизирует максимум возможного сожаления (минимаксный критерий). Сожаление – разница между максимально возможным при данном развитии событий эффекта и тем эффектом, который был получен на самом деле.