Лекции по "Управленческие решения"

На реальность управленческих решений оказывает влияние большое количество факторов. Особую значимость среди них имеет квалификация, опыт разработчиков решения, точность предвидения характера динамики финансовых результативных параметров хозяйственной деятельности организации, а также параметров внешней среды ее. Так, в нашем примере, недостаток финансовых ресурсов может возникнуть из-за допущенной ошибки в оценке динамики инфляционных процессов, занижения темпов инфляции. Следствием этого явилось обесценение капитальных средств организации сверх ожидаемого уровня.

Экономичность решения определяется уровнем затрат всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) на разработку и реализацию решения. В рыночных условиях этот параметр качества имеет повышенную значимость, так как он непосредственно влияет на конкурентоспособность организации через себестоимость, цену конечной продукции ее.

Оптимальность решений - комплексный, неоднозначный параметр качества. Она может быть определена относительно различных критериев, например, полноты достижения целей организации одной или нескольких, времени достижения целей, относительно характера последствий решения для организации по долговременности их действия и т.д.

Параметры качества решений формируются под влиянием различных факторов, которые действуют на этапах разработки и утверждения решений. На этапе разработки следует, прежде всего, выделять качество анализа организационных ситуаций. Несовершенство анализа может проявиться в его неполноте, недостаточной глубине, некомплексности, несвоевременности и по другим направлениям. Несовершенный анализ объективно предопределяется низкое качество будущего решения и даже ошибочность его принятия.

Этот фактор имеет несколько подфакторов: квалификация, опыт работников, выполняющих анализ, применяемые методы анализа, время, затрачиваемое на выполнение аналитической работы и др.

В составе других факторов этого этапа следует назвать точность диагностики, идентификации проблемной ситуации, правильное определение критериев выбора варианта будущего решения из нескольких альтернатив, разработка максимально возможного количества альтернативных вариантов, позволяющих выявить лучший (оптимальный), худший и средний варианты

На этапе утверждения очень значимым является фактор квалификации менеджера-специалиста, выполняющего функцию выбора нужного или оптимального варианта решения. Сложность такого выбора проявляется в том, что оптимальность - понятие относительное, например то, что оптимально в интервале 1-5 лет, может быть неоптимальным в интервале 10-15 лет. Таким образом, менеджер, осуществляющий выбор, должен обладать и тактическим и стратегическим мышлением.

На стадии утверждения этого этапа в сильной степени проявляется волевой фактор, то есть способность руководителя, наделенного соответствующими полномочиями, утвердить ( принять) решение в устной или письменной формах, и добиться согласия на это у своих подчиненных. Особенно ярко влияние этого фактора проявляется, когда необходимо принимать непопулярные решения.

На стадии согласования очень важно добиться одобрения принятого решения у будущих исполнителей его, так как это очень влияет на реальность решений - значимый параметр его качества.

Тема 3. Психологические феномены принятия решений

На характер, результаты процесса принятия решений оказывает влияние психологический фактор. Это объясняется тем, что решение - результат функционирования интеллектуальной системы человека, взаимодействия участников принятия решений. Этот фактор может оказывать отрицательное, искажающее влияние на процесс принятия решений, его результаты. В таких ситуациях необходимо осуществлять меры по его нейтрализации.

В теории искажающее влияние психологического фактора имеет название - психологические феномены, т.е. особенности, отклонения поведения людей, участвующих в принятии решений. Различают психологические феномены трех типов: а) в условиях индивидуальной формы принятия решений; б) в условиях групповой формы принятия решений (паритетные группы); в) в условиях групповой формы принятия решений (иерархические группы).

Пример феноменов первого типа - феномен Ф.Ирвина-завышение значимости и вероятности желаемого результата решения и занижение значимости и вероятности нежелательного.

Примеры феноменов в условиях паритетных групп. Очень распространены два противоположных феномена этого типа: «схождение» или сближение мнений участников группы в ходе дискуссии, и «расхождение» или поляризация точек зрения. Характер таких изменений, их интенсивность, направленность зависят от многих факторов - масштабов, сложности проблемы, ее актуальности, знания ее участниками группы и др.

Особое место по значимости и многообразию конкретных проявлений занимает феномен «эффекта состава». Он проявляется в наличии устойчивой зависимости особенностей процесса принятия решений в группе от ее количественного и качественного состава. Так, исследования зависимости продуктивности совместных решений от количества членов группы показала, что слишком малые и слишком большие размеры группы отрицательно влияют на ее решения. Наиболее эффективны группы численностью четыре-восемь человек. Но эта, оптимальная, величина вариантна и зависит от таких факторов, как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и, конечно, характер решаемой проблемы.

Влияние качественных характеристик группы проявляется как зависимость эффективности ее работы от степени ее однородности. Установлено, что продуктивность процесса разработки решения снижается не только в неоднородных группах из-за проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов, но и в максимально однородных группах. В этом случае на принимаемые решения отрицательно влияет отсутствие необходимого разнообразия мнений, подходов, альтернатив. Действие эффекта состава влияет в итоге на такие значимые параметры совместных решений, как время их разработки, качество и эффективность.

Совместные решения отличаются большими затратами времени по сравнению с индивидуальными. Кроме того, в условиях группы индивиду редко удается полностью реализовать свой потенциал, поэтому производительность группы растет медленнее, чем ее размер. В некоторых исследованиях отмечается, что индивидуальные решения более оригинальны, адаптивны, имеют более творческий характер в сравнении с групповыми.

В условиях иерархических групп очень распространены также два противоположных феномена. Содержание первого, феномена ложного согласия: отдельные участники группы демонстративно подчеркивают свое согласие с мнением большинства или лидера, имея собственное отличное мнение. Причины такого поведения могут быть разные: нежелание испортить отношения с руководителем или группой, боязнь подвергнуться резкой критике и др.

Содержание второго, противоположного феномена этого типа - демонстративное несогласие отдельных участников группы с мнением большинства. Оно может произойти также по разным психологическим мотивам, например, из стремления выделиться, зафиксировать свою значимость как участника группы.

Влияние иерархии на процесс разработки решения проявляется в том, что иерархические группы лучше решают так называемые хорошо определенные, детерминированные задачи и хуже - неопределенные, вероятностные. Иерархические группы тратят меньше времени на выработку решения, чем паритетные, в равных по сложности задачах. Иерархические группы отличаются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений. Особенностью является и то, что в таких группах лица на вершине иерархии, то есть руководитель обладает значительно большими возможностями компенсировать недостаточную компетентность группы при принятии решений, чем группа в состоянии компенсировать некомпетентность руководителя.

Влияние психологического фактора проявляется также в наличии связи между стилем руководства и процессом разработки, утверждения решения. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон обосновали наличие пяти стилей руководства. Каждый стиль отличается различной ролью подчиненных в процессе принятия решений.

Первый стиль, авторитарный, когда руководитель самостоятельно принимает решение, а подчиненные в этом процессе не участвуют. Второй стиль также авторитарный, но подчиненные участвуют в процессе принятия решений. Роль их ограничена сбором и предоставлением руководителю информации.

Третий стиль - индивидуально - консультационный: руководитель консультируется с подчиненными, которых касается решение проблемы. При этом он самостоятельно принимает решение, и оно может отражать или не отражать мнение подчиненных. Четвертый стиль - консультационно-групповой: руководитель консультируется со всеми подчиненными. После этого он принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных. Пятый стиль - демократический (полное участие). Руководитель принимает решение на основе согласованного мнения подчиненных.

Для обоснования руководителем выбора «стиля руководства» из пяти перечисленных Врум и Йеттон разработали семь критериев (или факторов): а) значение качества решения; б) наличие достоверной информации или опыта у руководителя; в) степень структурированности проблемы; г) значение согласия подчиненных с целями организации; д) вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных; е) степень мотивации подчиненных достичь целей организации; ж) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Совокупность этих критериев и их взаимосвязей со стилями руководства образуют содержание модели принятия решений Врума- Йеттона. Каждый критерий превращается в вопрос, на который руководитель должен ответить при оценке ситуации. Первые три вопроса соотносятся с качеством решения, последние четыре - с факторами, влияющими на согласие подчиненных.

Чтобы определить, какой из пяти стилей целесообразно применить в конкретной ситуации, менеджер должен использовать модель (или дерево) принятия решений. Начиная с ее основания - левой стороны модели, руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос, и таким образом находит критерий (ии) адекватный (ые) конкретной проблеме. После этого определяется наиболее целесообразный стиль руководства.

На эффективность работы менеджера сильное влияние оказывают индивидуальные качества его, как личности. В составе их выделяют: практицизм ума, индивидуальность, требовательность, самостоятельность, коммуникабельность, работоспособность, оптимизм, умение разбираться в людях, здоровый карьеризм и др.

Тема 4. Процесс принятия решений и его структура

Процесс принятия решений имеет свою технологию. В ее составе выделяют, прежде всего, отдельные стадии процесса, их последовательность. Краткая характеристика каждой стадии (см. схему 1).

Схема 1. Состав и последовательность стадий процесса принятия решения.

Анализ ситуации. На этой стадии определяется фактическое состояние организации. Выявляется наличие положительных и отрицательных тенденций, факторы их возникновения, развития.

Идентификация проблемы. Проблема - это устойчивое отклонение состояния организации от заданного в размерах, не позволяющих достичь целей организации. Идентификация проблемы - это полная характеристика ее, т.е. определение масштабов, сложности, актуальности, решаемости, причин возникновения и других количественных и качественных параметров.

Разработка альтернатив. На этой стадии разрабатываются варианты решения проблемы. Необходимо стремиться к разработке максимально возможного количества вариантов, чтобы не «потерять» оптимальный.

Определение критериев выбора. Критерии - это ориентиры, относительно которых определяется оптимальность, целесообразность выбора варианта решения из многих. Критериями могут быть различные параметры хозяйственной деятельности организации, например, уровень цен, объем продаж, производительность труда, масса прибыли, качество продукции и др.

Выбор альтернативы. На этой стадии сравниваются достоинства и недостатки каждого альтернативного варианта решения. Сравнение происходит на основе установленных критериев.

Согласование решения. В современных условиях существует разделение управленческого труда: одни работники организации разрабатывают решения, другие - утверждают, третьи - исполняют. Чтобы все участники этого процесса трудились с максимальной отдачей, они должны хорошо знать содержание проблемы, решения, его значимость для организации и для них. Достижение согласия всех участников в необходимости решений - очень значимый фактор его качества, эффективности реализации. Мировой опыт доказывает: лучший способ согласования решений - привлечение работников к процессу принятия их.

Управление реализацией. На этой стадии происходит организация и последующее управление реализацией решения. С этой целью определяются виды, комплекс хозяйственных действий для выполнения решений, их последовательность, объем необходимых ресурсов, состав участников. Эффективный инструмент управления реализацией - разработка планов, программ реализации, особенно крупных, сложных, долговременного характера решений.

Контроль выполнения. В процессе выполнения решения могут возникнуть отклонения от заданных параметров по различным причинам, субъективным и объективным. Поэтому необходимо осуществлять контрольные действия и на их основе - корректирующие, регулирующие.

Оценка результатов. На этой стадии оцениваются качество выбранного решения, эффективность его реализации. По результатам этой стадии определяются направления совершенствования управления на всех предыдущих стадиях.