Лекции по "Управленческие решения"

В теории и практике управления перечисленные стадии объединяются в три этапа: а) разработка решения; б) выбор и утверждение его; в) реализация решения. Соотношение этих этапов по времени выполнения, затрачиваемым ресурсом неодинаково. Наиболее ресурсоемкий этап, как правило - третий. Этап, требующий минимальных затрат ресурсов и времени на выполнение - второй. Но этот этап требует от менеджера высокой степени квалификации, ответственности, проявления воли, самостоятельности.

Но конкретная пропорция между этапами определяется характером конкретной ситуации организации, особенностями содержания каждого решения. Могут быть приняты решения, реализация которых потребует минимальных затрат ресурсов и сроков выполнения, например, решение о снятии с производства какого-нибудь вида продукции, о консервации начатого строительства, продаже ненужного оборудования, об увольнении или приеме работника и т.д. Аналогичные пропорции имеет и каждый этап принятия решений.

В мировой практике используется различные типы моделей принятия решений: европейская, американская, японская и др. Характерная специфика свойственна японской модели. Она имеет название - система «ринги». Процесс принятия решений в ней начинается с нижних уровней организации. Менеджеры этих уровней разрабатывают специальный документ «рингисе». В нем всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. Затем документ передается на рассмотрение в те подразделения организации на горизонтали, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Цель такой передачи документа - достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, заключению нереальных альтернатив и в конечном итоге - к выработке наиболее рационального решения. Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисе» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенной проблемой и ее решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. При этом считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице «рингисе» попадает к руководству высшего ранга - президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Преимущества этой модели: высокая степень демократизации, обоснованности, согласованности принятия решений, эффективности реализации. Недостатки ее: относительная сложность, длительность разработки, наличие элементов бюрократизма, распыление ответственности.

Тема 6. Аппарат управления в процессе принятия решений

Аппарат управления организацией - это основной субъект принятия решений. Поэтому характеристики его состояния оказывают сильное влияние на процесс принятия решений. В современных условиях структура аппарата построена по функциональному признаку. То есть она отражает состав, структуру хозяйственных функций организации: финансовых, производственных, научно-технических, маркетинговых и др. Такая функционально-дифференцированная структура управления снижает оперативность и согласованность принятия решений, поскольку многие решения направлены на устранения проблем. А многие проблемы возникают на стыке различных функций (производственных, научно-технических и др.). Поэтому руководители функциональных подразделений неохотно решают такие проблемы или отказываются от их решения.

Для повышения эффективности участия аппарата управления в принятии решений необходимо создать центры принятия решений. Их деятельность должна быть сориентирована на решение комплексных проблем организации. Создание таких центров - сложный вопрос. Он связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, распределением ресурсов. Но решение этого вопроса позволит оптимизировать структуру аппарата управления, обеспечить его функциональную и проблемно-целевую направленность.

Основные отличительные особенности целевой структуры аппарата управления, функционирующего как механизм принятия решений, от функциональной или классической структуры представлены в таблице.

Таблица 2. Характеристики функциональной (классической) и целевой (ориентированной на принятие решений) структур аппарата управления.

Сравниваемая характеристикаФункциональная структураЦелевая структураПервичный документРаботаРешениеПринцип формированияФункционально-технологическая дифференциацияЦелевая интеграцияХарактер целейПоддержание стабильностиРазвитие, нововведения.Взаимодействие со средойЗакрытаяОткрытаяСпособность к адаптацииЖесткаяГибкаяУчет неопределенности в процессе управленияПринятие детерминированных решенийАнализ риска, неопределенностиКонтроль и координацияВертикальная связь, иерархияГоризонтальные связи

Формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует перестройки его традиционной модели по следующим направлениям. Во-первых, в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиции по подразделениям и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ. Во-вторых, формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений. В-третьих, налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений.

В современных условиях роста масштабов, сложности организации важное направление повышения роли аппарата управления в принятии решений - оптимизация децентрализации решений, т. е. передачи части решений в компетенцию менеджеров среднего и нижнего звеньев. Децентрализация повышает эффективность принятия решений, так как приближает субъект к объекту управления.

Для измерения степени децентрализации используется коэффициент децентрализации как отношение числа решений, принятых на нижних уровнях иерархии к общему числу решений, принятых в организации.

К=

где: К - коэффициент децентрализации;

Ч - количество решений, принятых на нижних уровнях иерархии;

Ч - общее количество решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе значение коэффициента к 1, тем выше степень децентрализации.

Для более полной и объективной оценки децентрализации необходимо учитывать также важность решений, принимаемых на нижних уровнях управления и степень самостоятельности их принятия. Степень самостоятельности различается по трем категориям: невысокая, средняя, высокая. Невысокая предусматривает необходимость предварительного согласования с высшим уровнем, средняя - необходимость информирования высшего звена о принятии решения. Высокая степень означает самостоятельное принятие решений при наличие периодического контроля со стороны вышестоящих звеньев.

Для повышения эффективности участия аппарата управления в принятии решений необходимо также максимально полно учитывать информационный, экономический и социальный аспекты (составляющие) этого процесса. Учет информационного аспекта требует определения того иерархического уровня организации, где имеются наиболее благоприятные условия обеспечения объективной, достоверной информации. На этот уровень и следует делегировать максимум полномочий в принятии решений. Экономический аспект проявляется в обеспеченности принятия решений ресурсами, материальной мотивации работников в принятии и реализации оптимального решения. Социальный аспект отражен в демократизации принятия решений.

Информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации этого процесса. Однако, экономический фактор - ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнения принимаемых решений. В этом случае вышестоящий уровень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.

Итак, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. С точки зрения системного подхода организационная структура управления должна быть подчинена достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим проблем. Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем место нахождения и сферу ответственности центров принятия решений по всему составу организационных проблем и, во-вторых, обеспечить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и выполнения решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур управления.

Тема 7. Методы моделирования и оптимизации решений

Современная управленческая практика использует специальные методы для решения особо сложных проблем организации. В составе этих методов возрастающую значимость имеют методы моделирования (или методы исследования операций). Специфика этих методов - в использовании математического аппарата для более глубокого обоснования, оптимизации решений. Основной инструмент этих методов - математическая модель, т. е. схема возникновения, развития проблемной ситуации. В этой схеме отражены параметры, факторы, основные причинно-следственные взаимосвязи ситуации.

Методика использования модельных методов содержит следующие основные стадии: а) характеристика проблемной ситуации; б) определение состава факторов возникновения, развития ситуации; в) выявление характера связи между каждым фактором и параметрами проблемной ситуации с использованием математического аппарата, формул; г) построение математической модели; д) использование модели для нахождения оптимального варианта решения посредством включения в нее количественных характеристик проблемной ситуации; е) использование модели на стадии выполнения решения, возможная корректировка, обновление модели.

В зависимости от характера проблемной ситуации применяются четыре наиболее распространенных типа моделей. Первая - модель теории игр. Они разрабатываются для оптимизации решения проблем, возникающих в процессе конкурентной борьбы организации. В моделях этого типа отражены все возможные варианты действий конкурирующих субъектов. Аппарат управления организации может предвидеть характер ответных действий конкурентов (ценовых, рекламных, научно-технических и др.), последствия этих действий для фирмы. Может возникнуть необходимость смоделировать и характер ответных действий фирмы как реакцию на агрессивные действия конкурентов. Таким образом, эти модели позволяют зафиксировать все возможные варианты поведения организации и ее конкурентов в их рыночном состязании, выразить последствия этого поведения в количественной форме и на этой основе выявить оптимальный вариант решения.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игры стали применяться и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.д. Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цен конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность и предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Второй тип - модели теории очередей (или оптимального обслуживания). Они применяются в организациях, где могут возникнуть несоответствия, диспропорции между потребностью в определенных видах услуг и возможностями организации оказать необходимый объем услуг в определенный период времени. Такие проблемные ситуации могут возникнуть в транспортном обслуживании, торговле, банковской сфере и др., т. е. в инфраструктурных отраслях. В результате возникают очереди пассажиров на остановках транспорта, клиентов в банке, покупателей в магазине и т. д. Проблемность такой ситуации состоит в необходимости дополнительных затрат ресурсов для устранения несоответствий пропускных способностей организации и спросом на ее услуги. Модели этого типа позволяют сбалансировать размер дополнительных расходов на увеличение пропускных способностей и величину потерь от их недостатка. Дисбаланс этих величин в ту и другую сторону означает снижение эффективности функционирования организации.

Модель управления запасами - следующий тип моделей. Необходимость их разработки может возникнуть в любой организации. Каждая организация должна иметь определенный запас ресурсов материальных, финансовых для обеспечения ритмичной, стабильной деятельности, ее расширения. Например, производственная фирма должна иметь определенный объем запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, банк-денежной наличности; медицинское учреждение - медикаментов, инструментов и т. д. Их недостаток может стать причиной сбоев в деятельности организации. Но создание запасов требует дополнительных затрат на хранение, складирование, транспортировку, страхование их. Модели управления запасами позволяют сбалансировать возможные потери организации из-за недостатка ресурсов с дополнительными затратами на их увеличение. Дисбаланс этих величин в ту и другую сторону означает снижение эффективности функционирования организации.