Лекции по "Управленческие решения"

В составе факторов производственной деятельности различают три вида: факторы риска основной производственной деятельности, факторы риска вспомогательной деятельности, факторы риска обслуживающей деятельности.

К факторам риска основной производственной деятельности относятся: нарушение персоналом технологических режимов и дисциплины, производственные аварии, внеплановые остановки оборудования и др. В вспомогательной производственной деятельности факторы риска следующие: перебой энергоснабжения, аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств, систем водоснабжения и теплоснабжения и т.п.), неподготовленность инструментального хозяйства предприятия к освоению нового изделия и др.

В сфере обслуживания производственных процессов можно выделить следующие факторы: сбои в работе служб, обеспечивающие функционирование основного и вспомогательного оборудования, полный или частичный выход из строя вычислительных мощностей в системе обработки информации и др.

Факторами риска в сфере управления могут быть: ошибочный выбор или неадекватная формулировка собственных целей предприятия, неверная оценка стратегического потенциала предприятия, ошибочный прогноз развития внешней среды в долгосрочной перспективе при разработки стратегического плана, недостаточное качество технического, оперативного управления предприятием, вследствие отсутствия в аппарате управления сплоченности, опыта совместной работы, навыков управления людьми и др.

 

Тема 12. Организация и контроль выполнения управленческих решений

 

Реализация - это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процессов принятия решений. Поэтому конечный результат его в огромной степени определяется качеством работы менеджера по организации и контролю выполнения решений. В современных условиях усложнения хозяйственной деятельности организаций, увеличения их масштабов становится более сложным и одновременно более значимым этап реализации. По мнению многих ученых и практиков, центр тяжести в деятельности руководства организациями постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения.

Выбранный вариант управленческого решения не реализуется автоматически. Для его осуществления менеджер должен выполнить большой комплекс организационно-управленческих действий посредством личного распорядительства. Содержание этих действий: распределение ресурсов, подбор, расстановка исполнителей, определение очередности выполнения отдельных стадий реализации решения, создание эффективных стимулов для исполнителей и т.д.

Этап реализация состоит из следующих крупных стадий: а) разработка плана реализации решения; б) управление реализацией; в) контроль выполнения решения; г) оценка результатов реализации. Каждая стадия состоит из определенного набора организационно-управленческих процедур. В составе первой выделяют: а) определение комплекса необходимых работ, б) определение необходимого объема ресурсов, в) определение состава исполнителей, г) распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Стадия управления состоит из: а) проведения инструктивно-методических мероприятий с исполнителями, б) личного распорядительства в ходе выполнения решений, в) оказания помощи исполнителям при возникновении трудностей.

Состав стадии контроля: а) контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, б) контроль за соблюдением сроков реализации, в) контроль за состоянием проблемной ситуации, г) выявление причин отклонений в ходе реализации решения, д) внесение (при необходимости) изменений в программу реализации решения, ее корректировка. Работники контроля должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля: регулярность контрольных действий, их комплексность, адресность, своевременность, значимость объектов контроля. Степень выполнения этих требований определяется результативность этой стадии.

Четвертая стадия - оценочная. Процедуры этой стадии: а) периодическая оценка фактической эффективности решения, б) прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, в) определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, г) накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений. Совокупность перечисленных стадий, процедур, последовательность их выполнения образую модель процесса реализации управленческого решения.

Итак, для эффективной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их выполнения. Сложность организации выполнения решений состоит в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. То есть в сфере выполнения решений имеет место своего рода незавершенное производство и размеры его не должны быть чрезмерными. Менеджер может контролировать динамику этого параметра управленческого процесса, используя коэффициент незавершенности исполнения управленческих решений. Он может быть рассчитан как отношение фактического объема выполненных работ ко всему их объему, которое требуется для полного исполнения решения. Такие, индивидуальные коэффициенты рассчитываются относительно каждого конкретного решения. Затем определяется средняя величина этого показателя относительно всего количества управленческих решений.

 

К=

 

где: К - коэффициент незавершенности;

Р - фактический объем выполненных работ;

Р - необходимый объем работ;

n - количество решений.

На уровень, динамику коэффициента оказывает влияние большое количество факторов. В составе их следует назвать объективные, например, сложность решений, масштаб работ, необходимых для их выполнения и др. Возможности менеджера повлиять на характер, действия этих факторов достаточно ограничены. Но уровень, динамика коэффициента в большой степени зависит от действия и субъективных факторов, таких, как заинтересованность работников в исполнении решений, их осведомленность об актуальности и других параметрах решения, согласованность действий исполнителей решений, информационное обеспечение процесса реализации их и др. Эти факторы управляемы и менеджер должен максимально полно использовать возможность положительного воздействия на них.

управленческий решение риск

Тема 13. Оценка эффективности управленческих решений

 

Эффективность управленческих решений - это их результативность. Для квалифицированности управления этим параметром менеджер должен знать критерии и показатели эффективности. В теории и практике управления различают три основные критерия: целевой, ресурсный, временной. Содержание первого - достижимость (планируемая и фактическая) цели. Содержание второго - соотношение фактических сроков реализации решения с запланированными. Третий критерий ориентирует аппарат управления на минимизацию затрат всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) в процессе разработки и выполнения решения.

Для менеджера критерии - это ориентиры, направления оптимизации решений. Каждый критерий имеет свою значимость. Приоритетную роль выполняет целевой критерий, поскольку недостижимость цели означает безрезультативность управленческой деятельности.

Сроки реализации оказывают сильное влияние на эффективность решения, так как превышение фактических сроков относительно заданных может значительно снизить полезность решения для организации и даже оказать отрицательное влияние. Ресурсный критерий ориентирует менеджеров на снижение, экономное расходование ресурсов на всех этапах и стадиях принятия решений.

Каждый критерий имеет соответствующие показатели. Например, ресурсный - финансовая затратность решения, временной - продолжительность реализации, целевой - количественные и качественные параметры цели, степень ее достижения.

Критерии и показатели используются в методике оценки эффективности, решения. Существуют различные способы такой оценки. Очень распространен метод «затраты-прибыль». В соответствии с этим методом эффективность количественно измеряется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом «прибыль» используется как комплексная, составная величина. Ее образует совокупность разнородных эффектов: объемы производства, срок окупаемости, рентабельность, масса прибыли, имидж фирмы, социальная значимость проекта и др.

Практическая применимость этого метода определяется возможностью суммировать различные составляющие «прибыли». Для этого необходимо найти соответствующие числовые коэффициенты. Они отражают степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

Эффективность управленческих решений формируется на этапе их разработки и реализации. Поэтому различают две группы факторов: а) факторы качества утвержденного решения и б) факторы качества его реализации. В составе их наиболее значимы следующие: а) компетентность и опыт лица принимающего решение (ЛПР), б) степень информированности ЛПР, в) уровень коллегиальности в процессе разработки решения, г) удельный вес контролируемых решений, д) степень непосредственного участия разработчиков решения в его реализации, е) мотивация исполнителей, ж) характер и степень ответственности руководителей за результаты решения и др.

Степень влияния каждого фактора и суммарное влияние их рассчитывается при определении составляющих комплексного эффекта - «прибыль». После того как задача расчета долей вклада каждой из составляющих «прибыль» через числовые коэффициенты решена проблема выбора наиболее целесообразного (оптимального) варианта решения (проекта) из нескольких предельно упрощается. Зная значения составной прибыли Р1 и требуемых затрат С1, можно для каждой альтернативы решения А1 рассчитать отношение Р1/С1, характеризующее значение прибыли на единицу затрат.

Для текущего контроля, оценка эффективности выполнения решений могут использоваться косвенные, частные показатели, отражающие уровень организации управленческого труда»: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость ее передачи, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и др. Эти показатели отражают условия формирования эффективности управленческих решений.

Проблема повышения эффективности управленческих решений очень актуальна. Современная практика управления свидетельствует, что далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки. Удельный вес решений выполненных с нарушением установленных сроков достигает 30% в общем количестве принятых решений. Кроме того выполнение части решений не достигает заданной цели. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%.

Таким образом, по двум очень значимым критериям (целевому и временному) фактическая эффективность управленческих решений оказывается значительно ниже заданной. А это означает, что эффективность управленческой деятельности в целом недостаточно высокая.

 

Тема 14. Управленческие решения и ответственность

 

В составе факторов результативности управленческих решений особую значимость имеет, ответственность менеджера за разработку, выполнения его. Ответственность - это способ принуждения к соблюдению, исполнению определенных требований, норм и правил. Такие требования и нормы могут быть установлены: а) государством (законом) и тогда возникает юридическая ответственность, б) руководством организации и тогда возникает административная ответственность, в) гражданским обществом - возникает социальная ответственность, г) группой людей в процессе межличностного общения - возникает моральная ответственность.

Инструменты реализации ответственности - подотчетность менеджера определенному субъекту, контроль деятельности менеджера. Для каждого вида ответственности установлены соответствующие механизмы контроля: для юридической ответственности - судебный контроль, административной - иерархический, социальной - контроль общественного мнения, моральной - контроль корпоративной культуры.

Юридическая ответственность имеет две разновидности - уголовную и гражданскую. Первая возникает, когда совершается преступление должностным лицом, вторая - когда имеет место неисполнение или ненадлежащие исполнение обязательств. Основной инструмент обеспечения юридической ответственности - право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц).

Судебный контроль имеет существенные недостатки: а) отсутствие ответственности за бездействие, б) медлительность судебной процедуры, в) высокие судебные издержки,

В управлении организациями наиболее распространена административная ответственность. Она реализуется через механизм иерархического контроля. В организации каждый менеджер является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии. Таким образом, механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Менеджер любого уровня должен выполнять действия надлежащим образом под угрозой санкций.

В зависимости от их характера (вида) различают дисциплинарную и материальную ответственность. Дисциплинарная использует дисциплинарные санкции: замечания, выговор, перевод на низшую должность, увольнение. Материальная ответственность означает необходимость возмещения работником организации имущественного ущерба, возникающего по его вине.

На возможности эффективного иерархического контроля отрицательно влияют несколько факторов. Первый - рост масштабов организации, объем решаемых проблем. В современных крупных организациях менеджеры особенно вышестоящих уровней должны принимать решения по самым разнообразным проблемам. Это требует от них универсальных знаний и много времени. Степень обоих требований часто оказывается чрезмерной и тогда эффективность иерархического контроля снижается.

Второй фактор - отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Оно снижает стремление, возможности руководителя с необходимой объективностью оценить действия работников и своего подразделения.

Третий фактор - недостатки коммуникационного процесса. Отрицательное влияние этого фактора происходит в результате возникновения сбоев в процессе обмена информацией, например, если исполнитель недостаточно информирован о содержании принимаемых решений, их актуальности, то действенность иерархического контроля соответственно снижается.

Моральная ответственность - это неформальная необходимость руководителя следовать нормам, правилам, ценностям организационной, корпоративной культуры. В каждой организации формируется совокупность, комплекс групповых ценностей, норм поведения. В организациях действуют довольно мощные психологические факторы достижения соответствия принимаемых решений этим нормам, ценностям. Если параметры принятого решения не соответствуют им. То это может отрицательно отразится на авторстве руководителя, потребовать от него трудных болезненных объяснений. Таким образом, корпоративная культура, устанавливая неписаные правила в виде моральных принципов, норм, традиций создает и применяет дополнительный сильнодействующий механизм контроля управленческой деятельности.